亚马逊：如何让沉重的“飞轮”转起来？

在上一篇文章中，小编为您详细介绍了关于《李彦宏：新基建恰逢其时 平台型企业应发挥“火车头”作用》相关知识。本篇中小编将再为您讲解标题亚马逊：如何让沉重的“飞轮”转起来？。

　　亚马逊：如何让沉重的“飞轮”转起来？

　　本报记者/屈丽丽

　　编者按/ 世界电商巨头亚马逊，这家在2000年互联网泡沫危机中股价下跌几乎达80%，2008年金融危机股价大跌44%的企业，由于坚守了“以客户价值为中心”的选择，如今的市值已高达1.25万亿美元，股价也从2020年初疫情刚刚暴发时的1800美元/股左右飙涨到2500美元/股左右。

　　成立于 1995 年的亚马逊直到 2015 年才实现第一次季度盈利，不是亚马逊没有盈利的能力，而是它不选择主动盈利，把赚来的钱全部用来扩张业务。亚马逊CEO 杰夫·贝佐斯甚至秉持着“只要有机会，长期亏损的投资也未尝不可”的坚定立场。

　　这个故事可以追溯到2000年，当时亚马逊深受互联网泡沫的影响濒临倒闭，这时候创始人杰夫·贝佐斯请来了管理专家吉姆·柯林斯，后者当即阻止了亚马逊公司当时寻求创新、寻求突破、寻找新的救命稻草的做法，反而组织亚马逊公司高管一起研讨过去支持亚马逊公司持续成功的关键因素和底层逻辑，这就是“飞轮战略”。

　　南京德锐企业管理咨询有限公司董事长李祖滨认为：“飞轮战略本质上是商业模式的底层架构，是能够为企业提供可持续发展动力的商业逻辑和可以循环反复的机制。”

　　在亚马逊，这套机制被概括为：以更低的价格带来更多的顾客访问量，更多的访问量能带来更多的销售量，同时也能吸引更多需要支付佣金的第三方卖家。这就使得亚马逊能够将物流中心和服务器等固定成本分摊给第三方，从而确保自身获得更多收益。同时，更高的效益则使其能够进一步降低价格，循环往复。

　　回顾亚马逊20年历史中的坚守和选择，在关键业务领域的决策（不断打造的飞轮构件），以及让业务齿轮不断咬合的逻辑（不断优化的飞轮效应），包括支持其不断创新的组织模式等等，在今天有着非同一般的意义。期待这次疫情危机之后，更多的新公司能够挖掘到自己的飞轮逻辑，打造出属于自己的加速度。

　　1。业务

　　在关键业务领域的决策

　　吉姆·柯林斯在《飞轮效应》一书中指出：“企业从优秀到卓越的转型中，没有单一地起决定作用的创举，没有惊人的创新，没有幸运的突变，也没有奇迹的瞬间。相反，整个过程就像在不断地推着一个巨大的、沉重的飞轮进行转动。”

　　在李祖滨看来，“飞轮效应”所说的，就是企业要找到一个可持续、可良性循环的商业运作模式。这种模式就像一个沉重的飞轮，在开始推动时，会非常费力。但是通过持续不断的发力，这个飞轮的动能会越来越大，运转会越来越快，最终变成一种不可阻挡、强劲高效的商业模式。

　　企业的飞轮到底由什么组成呢？在每一个关键时点企业又该如何选择构成飞轮的构件呢？换句话说，如果把企业的业务领域比作飞轮构件的话，那么，企业又该如何在这些业务领域做出增加或减少的决策呢？

　　先回顾一下“亚马逊帝国”的布局：

　　首先，对于亚马逊来说最重要的业务就是Prime会员，这是其用户价值体系的核心和基础。调研机构CIRP最新公布的数据显示，截至2020年3月，亚马逊付费Prime会员数量增加至1.18亿，打破历史纪录。疫情期间，亚马逊的付费用户又增加了600万。

　　李祖滨告诉记者，“Prime会员既是亚马逊在线上零售的立足点，也可以算作是整个亚马逊的核心。每年99美元的会员费用可以享受包括产品优惠、物流配送、线上订阅服务、音乐网剧、云存储空间等一系列会员权益。当顾客成为会员后就会发现，在亚马逊的平台上可以购买到生活所需的几乎所有种类商品，并且普遍有着更低的价格，这也是Prime会员服务想要达到的目的：一日会员，终身会员。”

　　其次就是亚马逊最具人气的Kindle电子书，作为线上实体书销售的老大哥，Kindle的问世可谓是亚马逊自己革自己的命。但在这场“革命”背后，李祖滨认为，“Kindle业务不仅帮助亚马逊同时掌控了实体书零售与电子书零售市场，更重要的是，Kindle业务充分打磨了亚马逊与出版商之间的谈判议价能力，同时帮助亚马逊开创了自己的出版平台，向上游出版领域进军。”

　　亚马逊的第三大业务是Marketplace平台。应该说，这是一个一开始推出就令外界困惑不已的业务，李祖滨认为，“这种做法看似将自己拖入了价格战的不良循环中，但实际上，这与亚马逊的FBA业务（物流业务）紧密相连，两者共同构成了面向第三方企业服务的业务核心。”

　　清华大学经济管理学院创新创业与战略系教授、清华大学技术创新研究中心主任陈劲也指出，“设立Marketplace平台背后，亚马逊的逻辑则更接近于京东，虽然平台有第三方卖家的入驻，却一直致力于以亚马逊的品牌形象将电商零售的逻辑带给外部世界。”而这个电商零售的逻辑就是以服务用户为目标，尽可能提供更多选择，并由此重构基于用户需求的整个供应链和价值链。

　　这就有了亚马逊的第四项业务——FBA（Fullfillment By Amazon）物流服务和第五项业务——AWS（Amazon Web Services）企业云服务。

　　李祖滨告诉记者，“FBA最开始是亚马逊自营产品的仓储物流系统，旨在确保Prime会员的体验，同时有效地降低后期的每单运输成本。后来亚马逊将FBA变为面向所有第三方品牌开放的物流服务，商家只要支付一定的费用，就可以将商品存放在亚马逊的仓库中，根据顾客订单发货。更多商家的入驻不仅为亚马逊带来了另一项可观收入，还降低了单位商品的物流成本，可谓一举两得。”

　　同样地，和FBA一样，AWS云服务的雏形也是为了满足亚马逊项目技术需求而诞生的企业内部数据存储平台，随后亚马逊将AWS投入市场，转型变为向企业提供数据上线与云计算服务。

　　值得注意的是，在亚马逊历史上，AWS云计算业务曾多年持续亏损，其开支一度占据公司运营收入的一半以上，但贝索斯却一直坚守没有放弃，原因很简单：AWS云计算业务正是亚马逊飞轮中一个极具潜力的“加速器”。数据显示，2018 年第一季度，AWS 营收 14 亿美元，而亚马逊营收总额不过 19 亿美元。

　　不仅如此，在2014~2015年，亚马逊所推的Fire智能手机面临失败命运的时候，投资者对亚马逊维持长期增长潜力判断的一个重要依据就源自AWS业务的不断增长。“虽然亚马逊没有发布AWS的业绩，AWS事实上已经成为初创企业和越来越多的老牌企业的后端计算服务提供商。”陈劲表示。

　　由此，这些看似面向不同客户、不同领域的业务，甚至表面上看来相隔甚远的业务（比如线上零售和企业云计算服务）构成了亚马逊整个飞轮上的核心构件。

　　2。优化

　　业务齿轮不断咬合的逻辑

　　正如任何一家企业在打造属于自身的“飞轮效应”时都不可能一蹴而就一样，亚马逊因应时代变革不断增加的飞轮构件，有时候也并不能实现紧密的咬合交错，比如Fire Phone的惨败。但也正是这一失败案例，让人们有机会看到这个庞大帝国背后的“引擎”。

　　2014年，亚马逊第三季度运营亏损了5.44亿美元，其中，Fire Phone手机滞销成为亏损的重要原因之一。面对这样的结局，贝索斯却表现得并不在乎。事实上，Fire Phone所承载的是亚马逊之于软硬一体化移动购物生态的布局。贝索斯不想错失移动互联网发展大势，随着用户未来不断转向智能手机和可穿戴设备，他想赶上这一趟未来大势，拦截在移动端的转化率。

　　而这样的野心，亚马逊肯定不会因为Fire Phone的失败而丢掉，赌移动端的齿轮的“构件”，迟早要在亚马逊的飞轮中补上。由此，亚马逊把目光放到线下零售上。

　　2017年6月，亚马逊突然宣布公司将以每股42美元、总价约137亿美元的天价收购全食超市。几乎与此同时，仅仅半年之后的2018年1 月，耗时两年的第一家 Amazon Go 正式对外营业，随后宣布要在未来四年在全美开设 3000 家 Amazon Go 无人零售店。

　　根据加拿大皇家银行估计，与同等规模的传统便利店相比，Amazon Go的收入要高出约50%。“虽然我们还不清楚，这个销售额的提升究竟是因为消费者对新店的好奇造成的一次性体验消费，还是Amazon Go的优质购物体验和购物效率真的刺激了消费。”

　　Amazon Go通过大数据记录消费偏好引发了人们的想象空间。“通过大数据了解消费者的消费习惯和偏好，亚马逊在消费者购物之前就知道他们想要什么、需要什么。了解消费者在实体零售店的购买偏好为亚马逊提供定制化服务提供了数据支持。”分析师们如是表示。

　　不仅如此，亚马逊将以何种新的方式利用这些数据也正在变得越来越清晰。比如基于这些数据支持，亚马逊已经在开展一些定制化的服务，向家庭免费发放一些试用样本等。

　　与此同时，在亚马逊的零售版图中，Amazon Go和全食超市正在扮演更便捷的“物流”角色，“考虑到物流作为亚马逊核心竞争力的同时其配送费也是公司的第二大成本支出，亚马逊一直在寻找一种更便捷的方式进行配送，用更少的时间接触更多的人，配送更多的物品。比如未来的线下店是否可以支持更大范围内实现当日送达服务，或者扮演退货中心的角色。”

　　当然，所有这些布局都围绕着一个核心，那就是扩展Prime会员的服务。而这些服务，将满足Prime会员从线上到线下的所有需求，“比如在家通过亚马逊下单，出门逛超市就去全食，上班通勤路上靠 Amazon Go 的消费模式”。

　　由此，在亚马逊看似错综复杂的多元化投资和收购的背后，一个鲜明的逻辑轨道开始显现，即：正如Marketplace平台对标的不是淘宝业务，Amazon Go对标的也不是其他的线下零售店，它们所有的服务都是指向未来，一个庞大的商业帝国围绕Prime会员构成了紧密的齿轮咬合。

　　3。 组织

　　支持不断创新的组织模式

　　值得注意的是，亚马逊对飞轮的坚持并不局限于3年、5年，而是数十年如一日。即使在外部市场环境非常恶劣的时期，亚马逊仍然未放弃对FBA和AWS业务的巨额投入，并以此来逐渐增加对第三方卖家的吸引力，为他们提供更好的服务，尽管当时的投资人都不看好贝索斯这样做。

　　典型案例发生在2009年，当时美国经济尚未完全恢复时，亚马逊仍在持续地增加对AWS云计算的投入，在欧洲设立了新的数据中心。贝索斯曾有一个非常有名的关于亚马逊战略的诠释：“我经常被问到一个问题：未来十年，会有什么样的变化？但我很少被问到：未来十年，什么是不变的？我认为第二个问题比第一个问题更重要，因为你需要将你的战略建立在不变的事物上。把所有资源投入在不变的事物上，这是多么激动人心的原则。”

　　一方面是将战略建立在不变的事物之上，另一方面是不以财务数据为转移的战略性的创新目标。对此，李祖滨认为，“亚马逊对于飞轮的贯彻不仅仅在业务的选择，更是将其融入到公司的文化中，变成员工们都认同坚守的原则。而为了确保飞轮的持续推动力，亚马逊在业务定位和内部管理结构上也有着自己的特色。”

　　事实上，按照贝索斯的策略，“想要打造高效的内部支援团队，最好的办法就是将其投入市场，与其他公司共同竞争。”

　　AWS就是这样一个非常典型的案例，原本只是为了解决内部数据存储和传输问题的云计算团队，在投入市场后有效地避免了内部技术系统的官僚化，后来随着外部客户订单的逐渐增加，AWS独立变成了另一个利润源。

　　陈劲教授就指出，“创新最大的敌人不是竞争对手，而是公司组织的僵化。企业要想实施创新战略，在企业内部树立全面创新管理的思想就非常重要。所以，组织变革的关键就是要打造创新型组织，企业上上下下都要重视创新的价值，为创新提供好的条件。要认识到创新不是传统的科研部门的事情，而是公司所有部门的工作。这就像全面质量管理，并不是单纯质量部门的事情。”

　　显然，在亚马逊，创新绝不是研发部门的事，而是全公司的事。贝索斯本人也经常参与到各个创新的项目和小组中。这让很多创新小团队成为亚马逊在管理上的又一个特色。

　　李祖滨表示，“亚马逊推崇小团队，小而灵活的团队可以进行快速的尝试和迭代。这样的团队不仅可以将试错成本降到最低，还能最大化地保持内部信息的共享。”除了推崇小团队，将内部支援团队投入市场参与竞争，以及考核指标的用户导向而非财务导向之外，贝索斯还在组织模式的“基座”上打造了支持创新的组织文化。

　　在讲到企业发展时，贝索斯常用到两个词：Day 1（第一天）和Day 2（第二天）。Day 1就是事业开始的第一天，创业启动状态，充满迷茫和压力，但是充满创造力和颠覆思想。Day 2是事业的功成名就状态，拥有稳定的份额，较大的团队，企业目标是要保持地位维护稳定。

　　在2017年的股东信中，贝索斯用Day 2的巧妙比喻来说明亚马逊保持活力的方法，他直言：“Day 2是停滞期。接踵而来的是远离主业，然后是一蹶不振，业绩痛苦地下跌，然后是死亡。这就是为什么我们总是处于Day 1。”

　　那么，对更多的企业来说，如何应对Day 2？什么是技术和战术？如何保持Day 1的活力，尤其是在一个大的组织里？

　　“这样的问题不会有一个完整的答案，因为它涉及许多因素、路径和陷阱。但我可能知道其中几点，Day 1防御计划的首要因素包括：客户至上，抵制形式主义，积极适应外部趋势，以及高速决策。”李祖滨告诉记者。

　　显然，正是这样的文化，支撑亚马逊建立了一个以客户价值为中心的商业帝国，而伴随着卓越飞轮的力量，创造了亚马逊在世界商业史上加速度增长的逻辑。

　　观察

　　亚马逊和阿里巴巴 成功背后的不同逻辑

　　同是样是电商巨头，同样是打造了无数产业链和价值链的平台型公司，亚马逊和阿里巴巴（以及中国其他重要电商平台）之间的差异到底是怎样的？在同样成功的故事背后，又有着怎样不同的逻辑呢？

　　陈劲教授告诉《中国经营报》记者，“从外部因素和早期发展来看，上世纪90年代互联网的发展和创业热潮是驱动阿里巴巴和亚马逊起步的共同要素。马云在90年代的美国之行中第一次接触互联网是在西雅图这座城市，而巧合之处正在于贝索斯在差不多相同的时间因惊叹于互联网的增长速度，放弃了纽约对冲基金的高薪工作来到了西雅图，并在一间车库里创立了亚马逊。”

　　“不同之处则在于亚马逊经历了21世纪初的互联网泡沫破裂危机，几近破产。遇危机而思变，贝索斯带领他的高管团队将管理专家柯林斯的战略飞轮理论落地于亚马逊，探索出了一条让这家巨型公司高速运转、韧性增长的新道路。”

　　在陈劲看来，“阿里的崛起和发展与中国广阔的市场和新时代消费主义兴起的文化背景密不可分，未来阿里的发展也会继续延续国家战略的大方向。亚马逊的创新动机则一直是技术驱动和客户需求两股力量的结合，在电商的外衣之下，亚马逊的核心始终是一家以客户需求为导向的技术公司。”

　　不仅如此，陈劲认为两家公司的主营业务也存在不同的逻辑：“阿里巴巴的业务结构是一个‘铁三角’的模式：首先是电商业务，阿里巴巴早期的电商逻辑更接近于eBay，为第三方卖家提供交易平台。亚马逊的逻辑则更接近于京东，虽然平台有第三方卖家的入驻，却一直致力于以亚马逊的品牌形象将电商零售的逻辑带给外部世界。其次是物流业务，阿里在物流方面采取的路线是‘轻资产’的整合者，而其国内重要的竞争对手京东正是亚马逊在物流逻辑方面的实践者，采取的是‘重资产’的战略。再次是金融业务，阿里巴巴的一大创新在于发明并推广了支付宝这种第三方托管形式，它所提供的金融服务解决了电商出现之初商家与消费者之间普遍存在的信任问题，为电商的蓬勃发展和阿里的崛起扫清了人们在社会心理上的障碍。”

　　而亚马逊的主营业务可以粗略地划分为两个时代，在电商时代，亚马逊的核心业务包含了第三方卖家平台，亚马逊物流，Prime会员服务；而在AI时代，亚马逊的核心业务将更倚重AWS云计算，Alexa语音识别平台，Echo等物联网设备。

　　对此，陈劲认为，“亚马逊创新的底层动力来自于新技术的发展和客户需求的升级。而在实际的发展路径上，一方面遵循亚马逊的飞轮战略，另外一方面则被亚马逊内部的面向服务架构所驱动。”

　　“无论是早期的亚马逊物流（FBA）还是后来的亚马逊云计算（AWS），都是亚马逊将内部的基础设施开放给外部客户的服务和产品，技术导致了这些服务最初的诞生，而开放给外部客户的选择则给了亚马逊不断创新的动力。”陈劲告诉记者。

　　不过，值得注意的是，亚马逊未能将其在国际市场上的成功复制到中国，这不能不说是一个遗憾。

　　此前的公开数据显示：在中国电商市场上，阿里巴巴销售份额达到了61%，剩下不足40%的市场份额则是由拼多多和京东占据，亚马逊的市占率不断被挤压到不足1%。最终，亚马逊CEO贝佐斯在2019年7月18日宣布正式退出中国市场。

　　电商专家邹志英告诉记者，“亚马逊的国际化路线开始得很早，在中国以外的市场，尤其是欧洲和北美市场，亚马逊绝对处于霸主地位。但是在中国，其本土化的程度要差一些。亚马逊之所以在中国市场份额低，主要由于本土化不够，犯了和其他大多数外企同样的错误，即只复制在美国和欧洲市场上的成功，但并不研究本土人的文化习惯和消费习惯，包括审美。比如典型的是亚马逊用户界面设置不太符合中国用户的浏览习惯，对中国用户的体验差一些等。”

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