开源激荡30年：从免费社区到价值数十亿美元公司

发表时间：2020-04-21 20:15:14 作者：编辑部 来源：游戏王国 浏览：次

在上一篇文章中，小编为您详细介绍了关于《假客服说真话：对魅族17宽容点不好用可以退？》相关知识。本篇中小编将再为您讲解标题开源激荡30年：从免费社区到价值数十亿美元公司。

原标题：开源激荡 30 年：从免费社区到价值数十亿美元公司

开源起始于边缘活动，活跃于社区，30 年来一路进化，无数的企业在开源项目的基础上拔地而起，今天，开源商业已经迎来了最好的发展机会。

演讲 | Peter Levine，A16Z Partner

Editor | Jennifer Li

译者 | 胡永波，责编 | 唐小引

头图 | CSDN 下载自东方 IC

出品 | CSDN 开源实验室

开源软件（OSS，Open Source Software）运动已经创造了我们日常所用的最重要的一些技术，比如操作系统、网页浏览器与数据库软件。没有开源软件，我们的世界就无法运转，至少无法正常运转。

尽管开源运动已经带来了惊人的技术创新，但商业创新对于该运动的成功同样至关重要——特别是近年来 SaaS（Softwars-as-a-Service，软件即服务）行业的兴起，便是开源商业成功的典型案例。根据定义，开源软件自然是任何人都可以使用、修改或分发的软件产品，那么开源商业相比其他软件公司自然也需要不一样的商业模型与市场进入策略。

身为开发者、投资者和创业者等不同角色，Peter Levine 与开源打交道超过三十年。他最近刚做了一场题为《开源：从社区到商业化》的演讲，专门讲述他自己的开源商业化经验以及他与数十位开源专家在这一话题上的心得。

下文是该演讲的文字内容，Peter Levine 在演讲中详细回溯了开源软件的兴起；同时对于如何将开源项目打造为成功的商业公司这一问题，他还在演讲中给出了务实的端到端解决框架。

以下为演讲全文：

起初，开源只是一场边缘活动，但现在已成为软件开发领域的核心。我对早期开源（那时甚至还没有”开源（Open Source）“这一说法，而是被称之为”自由软件（Free Software）“）的一个美好记忆是 Linux/Unix 命令[~}$ BIFF，它的功能是提示用户有新的电子邮件到了。该命令是以伯克利某嬉皮士的宠物狗的名字命名的，那是一条会叫的狗，邮递员一到它就会跑出去狂吠。

这个命名一直让我念念不忘，毕竟开源运动一开始是如此地边缘化，以至于如此重要的一个命令竟然可以这么随意地命名。

我从事开源领域数十年，起初是作为 MIT 雅典娜工程和开源软件基金会的工程师，后来担任过开源公司 XenSource 的 CEO。最近十年来，我在多家与开源有关的公司董事会任职。从开发者到企业董事，我一路见证了开源软件的进化，同时看到了大型企业如何在开源项目的基础上拔地而起。

我相信，开源商业已经迎来了最好的发展机会。商业创新是开源运动成功的另一个基石，本文将为开源产品如何走进市场提供一个思考框架。

开源软件复兴正当时

过去十年是开源软件步入复兴的十年。上图所统计的是过去 30 年来开源领域的融资数量及融资规模，大约有 200 家把开源作为核心技术的公司成立于这个时期。这些公司总体的融资规模已经超过 100 亿美元，且近十年来融资数额越来越大的趋势非常明显。实际上，四分之三的开源公司和 80％融资额均发生自 2005 年之后。所以我认为，开源软件的”文艺复兴“才刚刚开始。

上述投融资带来了规模更大的 IPO 与并购交易。

值得一提的是，2008 年，MySQL 被 Sun（太阳微系统公司，Sun Microsystems，后来被 Oracle 并购）收购的价格是 10 亿美元。当时我深信，这个 10 亿美元代表了一个开源公司所能取得的最大估值。这一标杆确实维系了许多年，在把开源视为商品的软件行业看来，10 亿美元已经是一个数额巨大的退出价格。

但是，看看最近几年又发生了什么？Cloudera、MongoDB、Mulesoft、Elastic、GitHub……有多少家开源公司都实现了价值数十亿美元的 IPO 或并购交易！当然，还有 RedHat——1999 年，它 IPO 时的市值是 36 亿美元；今年（原文写作于 2019 年，编注），它卖给 IBM 的价格则高达 340 亿美元。未来，我会非常高兴看到设下更高标杆的新玩家出现。

与此同时，开源也正扩展到软件相关的更多行业。传统上，开源软件开发主要是围绕企业级技术架构而展开的，例如数据库（如 MySQL）和操作系统（如 Linux）。随着开源生态的繁荣，活跃的开源软件开发几乎覆盖到每一个行业——金融科技、电子商务、教育、网络安全，等等。

那么，这场复兴究竟意味着什么？深刻了解这一点，我们需要重新回顾一下开源的历史渊源。

开源的历史：从免费软件到 SaaS 服务

▐ 开源软件 0.0：“免费软件”时代

开源运动始于上世纪 70 年代中期，也就是我作为程序员的那个时代，我称之为开源软件 0.0——“免费软件”时代。当时的软件由学者们和爱好者开发出来，整体理念就是”免费提供软件“。随着 ARPANET 让位于互联网，网络使开发协作与代码交换变得越来越容易。

我还记得过去在 MIT 或开源软件基金会上班时的情景，那时我完全都不知道自己的薪水来自于哪里。当时也没有一个商业模式的概念，至于说“免费软件”开发背后的资金支持，如果有的话，大多也来自于大学或企业的研发资金。

▐ 开源软件 1.0：支持服务时代

从 1991 年开始，伴随 Linux 的问世，开源对企业的重要性开始凸显，且开源运动被证明为一种更好、更快的核心软件开发方式。后来，开源的基础技术越来越多，开源社区和企业纷纷开始进行商业化尝试。

1998 年，开源软件促进会（Open Software Initiative）创造出了“开源（Open Source）”这个术语。并且，开源软件的第一个商业模式模式也在那个时候应运而生，由 RedHat、MySQL 以及其他许多在免费软件基础上提供付费支持和服务的人们共同摸索出来。这是我们第一次看到开源组织的发展可以由切实可行的经济模型加以支持。

这一时期，值得注意的另一个现象就是，开源公司的商业价值相比他们的闭源技术同行来说，显得过于微不足道。例如，RedHat 之于 Microsoft，MySQL 之于 Oracle，XenSource 之于 VMWare，闭源公司的价值相比他们的开源对手要大得多。当时，业界认定开源软件在经济价值方面永远不可能接近于其闭源对手。

▐ 开源软件 2.0：SaaS 及开放内核时代

但是到 2000 年代中期，开源公司估值开始发生变化。云计算找到了开源的”桃花源“，企业纷纷在开源的基础上开启软件即服务（Software-as-a-Service，SaaS）模式。开源服务一旦可以在云端运行，用户们根本不再关心云服务底层的代码是开源还是闭源的。这就使得开源公司可以取得接近于其闭源对手的商业价值，这一趋势也表明，开源确实具有真实的经济价值和战略价值。

开源公司收购潮随之而来，其中包括我自己的创业公司 XenSource 被 Citrix 收购，更不用说 MySQL 被 Sun 高价收购（后者又被 Oracle 以天价收购）。开源开始成为大型科技公司的关键部分，而微软在开源上的转变则非常具有标志性：2001 年，时任微软 CEO 史蒂夫·鲍尔默（Steve Ballmer）称 Linux 为“癌症”；而今，微软不仅在其技术栈中使用开源，并且为开源项目贡献大量资源和代码。其结果便是，下一代开源创业公司很有可能脱胎自某大型科技公司，或是诞生于某个学术实验室或开发者的车库内。

开源生态的良性循环

历史表明，开源运动兴起的根源是技术和商业创新的良性循环。在技术方面，开源是创造软件的最好方法，因为它可以加速产品的反馈和创新、提高软件可靠性、扩大支持规模、推动新技术采用，同时集聚技术人才。开源是一种技术驱动的模式，自“免费软件”时代以来，这些特点就一直存在。

然而，只有当技术创新与商业创新同步时，开源运动的全部潜力才能发挥出来。如果没有商业模式，例如付费支持、开源内核与 SaaS，开源软件的繁荣就不会出现。

经济利益造就了良性循环，或是飞轮效应。商业创新越多，开发者社区的规模就越大，由此带来更多的技术创新，从而为开源增加更多的经济激励。在演讲结束时，我会谈一谈未来的开源软件 3.0，并点评一下当前在技术和商业方面都正在发生的一些有趣创新。

但首先，让我们来谈谈如何打造开源商业。

开源商业成功的三大支柱

开源商业的成功需要三大支柱。这三大支柱在开源商业中分阶段依次出现，只有前一个成功才能带来后一个的成功。在一家成熟的公司，维护并平衡好这三大支柱才能带来可持续的业务：

项目 —— 社区契合度：即开源项目所创造的开发者社区，社区成员为项目积极贡献代码或其他有益行为的情况，可以由 GitHub 星标、提交、拉取请求或贡献者增长情况进行衡量。
产品 —— 市场契合度：开源软件被用户采用的情况，可以由下载和使用数据进行衡量。
价值 —— 市场契合度：即开源软件价值主张与客户付费意愿的契合情况，可以按营收数据进行衡量。

这三大支柱存在于一家开源公司的整个生命周期，且各自都有其可衡量的目标。

▐ 项目—社区契合度

项目—社区契合度是开源公司成功的第一支柱，它指的是开源项目的关键社区群众，以及项目对于开发者的吸引力。尽管开源软件社区的规模各不相同，但日益增长的追随者数量和知名度还是代表开源项目能够吸引开发者的关键指标。这些指标具体包括 GitHub 星标、贡献者数量、拉取请求数量。

开源项目可以从许多地方开始，包括大型企业或学术圈。但相比项目开始的具体地点，项目领导者的角色往往更加重要，后者一般会成长为该开源商业实体的 CEO。

项目—社区契合度对开发者社区的参与程度和持续认可程度要求很高。最好的项目领导者懂得包容与独断之间的微妙平衡——在做出明确决定来为项目指引方向的同时，还能够确保项目内每个人的声音都能被听到、每个人的贡献都能被认可。做到这一平衡之后，开源项目将会持续健康成长并吸引更多人参与项目贡献和分发，特别是项目分发。

作为投资者，我们强烈倾向于投资这样的开源项目领导者：他们既能够了解代码库的里里外外，又能够作为看门人来维系开发者社区的理念和愿景。

▐ 产品—市场契合度

一旦有了合适项目领导者和活跃的项目参与者，下一步就是了解和衡量产品—市场契合度。在此过程中，领导者需要把问题具体化：该开源软件有助于解决哪些问题？能够解决哪些人的问题？这些人在市场上还有哪些其他的选择？对用户及其使用情况没有清楚了解的话，开源项目可能会被分散至多个不同方向而失去发展动力。

当以上问题被解答后，开源项目就会被有机地接受，衡量标准就是其下载数据。产品—市场契合度是后续销售情况的先导因素。理想情况下，开源软件用户也将顺着漏斗流向下一步的增值产品或服务——这一点我们将在“进入市场”部分细说。

解决产品—市场契合度问题时，重要的是要考虑好如何描述你的商业产品，以及如何带给人们愿意为之付费的价值。这里我要指出的一个常见的陷阱，就是有时候开源软件产品可能做得过于好了。产品—市场契合度可能是现象级的，以至于价值—市场契合度变得不再必要，这就意味着没有自然扩展空间来获取营收。所以，当你在推动产品被用户接受时，你和你的社区需要仔细考虑将来可能的商业化细节。

▐ 价值—市场契合度

最后一个阶段通常也是最困难的阶段，也就是价值—市场契合度与创收。虽说产品—市场契合度通常是因个人用户而生，但价值—市场契合度却往往更关注企业买家。价值—市场契合度的秘诀是专注于客户所关心且愿意为之付费的事情，而非那些你可以货币化的东西。

价值—市场契合度通常无关乎产品能做什么，而是在于它是如何被采用的，以及它所能带来的价值的类型。开源软件所提供的价值不仅仅是其功能，更在于其运营收益及规模化特征。因此，在确定商业报价时，需要考虑清楚如下问题：你的产品能否解决某个核心商业问题或是提供明确的运营收益？你的产品是否难于被复制或是替代？客户团队或组织所需要的规模化功能是否尚未被其他开源软件实现？

对于开源公司的价值—市场契合度特征，下面是一份不完整清单：

RAS（可靠性，可用性，安全性）
工具，插件
性能
审计
服务

选择商业模式

选择哪种商业模式，取决于你可以为客户提供什么样的价值，以及你如何最好地提供它。请务必注意，这里的商业模式不是独一或排他的，建立一个具备多种商业模式元素的混合业务也是可能的。

支持服务模式

支持服务模式是开源软件 1.0 时代的商业模式，RedHat 确实借此占据市场并形成规模效应。如果你决定选择这条道路，那最终有可能要直面 RedHat 的竞争（这就是为什么五年前我会写这篇博客的原因：“ 为什么永远不会再出现另一个红帽：开源经济学”）

开放内核（Open Core）模式

开放内核模式，是在原有开源软件的基础上增加一层具有增值功能的专有代码，这对基础软件来说是一个好模式。如果你有超级有价值的组件（如安全性或集成方面），且可以在保持专有的同时又不损害开源，开放内核会是一个很好的模式。请注意：要谨慎使用开放内核模式，因为决定哪些代码属于开源还是专有有可能导致社区分化。我在自己的公司就经历过这样的事情，然后我发现与社区进行正确的同步和校准非常重要。这里最大的灾难就是你的社区不喜欢你在专有代码方面的行为，然后决定分叉项目，或是围绕相同的代码库发起一个全新项目。

SaaS 模式

SaaS 模式是你为软件提供完整的托管服务。如果你的价值和竞争优势是卓越的软件运营能力，那么 SaaS 就是很好选择。然而，由于 SaaS 通常是基于云托管，潜在的风险就是公有云选择采用你的开源代码并与你进行竞争。

云服务与竞争力优势

一旦开源业务达到一定的成熟度，公共云的威胁和许可争议就有可能浮出水面。许可授权是一个备受争议的话题，它固然很重要，但我看到太多公司在早期花费太多来讨论这一问题。

同样，对于来自公有云供应商的威胁，我认为我们的关注有点过了。诚然，这些供应商可能会托管开源项目，但我迄今还没有发现哪一个开源公司完全被云服务提供商所取代。

对于开源公司来说，亟待回答的更重要问题是：如果代码不是竞争力的护城河，那什么才是呢？

答案可以回到开源最初的强大优势：社区和你对软件开发的理解。独立开源公司有如下三大竞争优势：

企业客户不希望被供应商锁定；
他们想从写代码的人那里购买软件；
大公司不具备你个人的专业知识。

当你把这三件事结合在一起时，我认为这才是真实的竞争力优势增值，这也是为什么我们尚未看到大型云服务提供商完全取代独立开源公司的原因。

现在我们已经介绍完了开源商业的三大支柱，接下来让我们看看如何围绕它们来打造你自己的组织。

对于开源公司来说，亟待回答的更重要问题是：如果代码不是竞争力的护城河，那什么才是呢？答案是社区。

进入市场：开源漏斗

开源社区是由开发者驱动的漏斗行为，打造开源商业就是要把这个开源漏斗连接到一个由强大价值驱动的商业产品上。漏斗的想法并不鲜见，但它在开源公司确实扮演着不一样的角色。本节内容，针对开源漏斗的不同阶段，我将详述如何如何把对应的开源工作与商业工作集成并编织成一体，以及各个阶段之间如何有机地协调成一个整体。

开源的进入市场的漏斗分为四个不同阶段，每个阶段有着不同的关键组织职能。

开发者社区管理带来大家对你的开源产品的认知和兴趣。
有效产品管理为你的免费开源产品带来基础用户群。
潜在客户拓展和业务开发评估上述用户意图，以确定企业潜在价值及销售机会。
自助服务（自下而上）和销售服务（自上而下）向企业交付付费产品或服务，并扩大价值。

接下来，让我们从细节上来看一看这些阶段及其作用。

▐ 阶段 1：认知和兴趣——开发者社区管理

以用户注册和下载数据衡量，鼓励开发者之间口口相传，对于开源漏斗后续阶段的成功至关重要。一家公司创立之初，创始人往往是他们产品的第一批布道者。随着公司规模的扩大，建立一支专门的、兼具专业技术与强大沟通能力的开发者布道队伍非常重要。这两项技能通常是很罕见的组合，所以当一个人同时具备技术能力和沟通技巧时，往往很容易被发现。一旦发现这样的开发者，你一定要雇用他们，让他们在会议和社交媒体上频繁与整个开发者社区交流，让他们为你解释并扩散你的项目的重要性及其价值。

虽说你需要统一销售人员与开发者布道师所传递的信息，但你不会想要你的社区经理“自卖自夸”。他们的工作是吸引开发者对你们产品的兴趣，并向他们介绍产品，任何对销售概念的强调或暗示都有可能削弱他们在社区内部的声誉。

创立业务时，你还需要确定公司是否使用与开源项目相同的名字和品牌。不同的公司会采取不同的做法，各有各利弊，也各有各的成功。分别取名的做法，比如 Databricks 和 Spark，可以防止品牌稀释并在许可方面提供更多灵活性；而使用相同名字则可为开源项目提供更多发展动力，但如果被发现滥用开源牟利则会导致开源社区分化。

最后，衡量开源和专有软件的常见指标是用户注册和下载数据，所以秘诀不是你测量什么，而是你的精确度如何。在 XenSource 公司，我们一度使用的是不准确的数据，因为下载数据中没有排除大量已经启动但尚未完成的下载。不断优化你衡量用户及其兴趣的方法，将避免下载数据成为虚荣指标。虚荣指标将使你无法顺利进入开源漏洞的下一阶段。

▐ 阶段 2：思考——产品管理

接下来是思考。开发者社区一旦启动，你的目标就是最大化开发者和用户的热爱、采用和价值。开源漏斗的第二阶段通常是通过产品管理来完成的。

有效的产品管理将执行许多功能来支持这一阶段的发展：管理闭源和开源产品路线图，同开发者和用户沟通决策，并为产品构建分析功能以收集更多有关使用模式的信息，进而预测销售机会。

与专有软件不同，开源业务通常需要管理两个产品路线图。开源公司 CEO 和创始人往往需要把大部分时间用在管理这些路线图上，以便两个版本的产品更好地协同发展。我希望它们能被放在同一页面上，以更好地展示彼此的相互联系，以及各自不同功能的细节描述。

最成功的公司和创始人都有自己的框架或指导方针，以帮助他们描述和沟通哪些会是付费的，哪些会是免费的。例如，PlanetScale 致力于持续开源任何可以导致供应商依赖的代码，这一价值很好地维护了开源社区和企业客户的良好意愿。一份完整的功能对照清单是很有帮助的，以便客户和社区清楚了解免费软件和付费软件的不同价值。

将研发和开发的透明度以及社区反馈整合到你的产品路线图，对于维护社区信任尤为重要。许多成功的开源公司，往往也是其他相关开源项目活跃的主要贡献者。例如，Databricks 为 Spark 项目的贡献 10 倍于其他公司。

回到产品本身，你应该内建分析功能，以帮助你理解用户并预测可以转化为购买者的开源用户比例。用户拿到产品后，产品使用情况分析将有助于你区分产品—市场契合度与价值—市场契合度，并确定出从免费用户转化为付费用户的人数，以预测销售机会。例如，如果每 100 个用户中都有 5 个可以转化为付费用户，那么就可以用 5％作为估算值来构建你的财务模型。

这是一个复杂的过程，你应该试验不同的产品打包方式，以确定免费和付费之间的最佳界限。对于许多开源公司创始人来说，产品实验是一个永无止境的旅途，进入市场成功与否最终取决于细密的产品反馈周期。

▐ 阶段 3：评估和意图——潜在客户拓展与业务开发

开源漏斗的下一阶段是评估和意图，即验证和优化潜在业务拓展与业务开发的有关理论。目的是找到从用户到企业购买者的路径，由销售合格线索（SQL）加以衡量。

第一部分是对外营销。对外营销应优先关注开发者布道师所熟知的特定市场因素。注意你的开源用户，从他们身上，你将了解到哪些角色和部门正在使用你的产品，他们的兴趣分别是什么。然后，你的对外营销目标可以扩展到工程经理、DevOps 或是任何觉得你的产品有价值的 IT 人员。

接下来是销售拓展工作。销售拓展代表应该采用一种为了客户成功而非过度营销的方式，与客户保持接触，并且对用户的需求以及他们使用产品的情况永持好奇心。

当你在拓展潜在客户时，主要的筛选条件有两个：1）开发者和用户所代表的是什么组织？2）他们下载或参与你的项目时，是否与某个更大的企业级目标有关联？

▐ 阶段 4：采购与扩张——内部&现场销售

一旦有了销售合格线索，你对企业可采取两种销售方式。其一是自下而上的自服务方式，由企业内部用户有机地采用并购买产品。通常情况下，这样的产品适用于个人用户。其二是自上而下的传统销售方式，通常是在部门级别进行交易，也可以扩大至整个企业范围。

成又如何？败又如何？

将有机增长等同于企业销售，是开源商业有可能走向失败的一些常见模式，正如我同事 Martin Casado 在其《增长、销售与 B2B 的新时代》一文中所讨论过的。首先，你的开源用户不一定必然转化为购买者。在这种情况下，即便你有着很好的产品—市场契合度，但价值—市场契合度就未必好看了。

第二种失败类型，你的开源项目发展落后于企业销售。这种情况下，你的产品—市场契合度可能不怎么好看。第三种失败，是商业产品毁掉了你在开发者社区的信誉。可能的原因是专有代码过多，而开源代码不足，以至于开源项目进入消亡阶段。

开源漏斗顶端是后续所有工作的基石，因此你首先要投资开发者社区、开源项目和用户，然后再进行正式的营销和销售。永远不要忽视这三个核心问题：你的用户是谁？你的买家是谁？你的开源版本和商业版本如何相互协同以增加各自的价值？

如果项目成功，你可能会看到类似于上图的情形。y 轴所示的是每位客户所带来的收入，x 轴所示的是时间。该图是我作为 GitHub 董事会前成员直接观察到的曲线，其中包括自上而下和自下而上的所有销售，它们作为收入是统计在一起的。这里的要点是：如果你的收入看起来像夹心蛋糕，那就是好消息。橙色线是自下而上来自个人的收入，这通常会是一条收入线。另一条收入线可能是卖给部门买家，它是自上而下的，通常使用内部销售。第三条线是现场销售，或直接销售，销售规模扩展至整个企业。为了优化每一条收入线，不要随意设置销售活动；找一个具备这种能力的人专门有目的地推进这项工作。

最后，基于你的产品特性，你可能只有自助服务或只有内部销售的方式。这没关系，毕竟销售确实要取决于产品的复杂性，以及在哪里、如何最好地发挥它的价值。我确实发现，大多数开源公司采用的是某种自上而下与自下而上销售的结合体，通常从下至上开始，然后打造自上而下的销售以扩大收入。

开源软件 3.0：开源进入每一家软件公司

软件已经吞噬了世界，而开源正在吞噬软件。

如今，几乎每一家大型科技公司都是基于开源软件建立起来的，无论是 Facebook 还是 Google。这样的公司越来越多，并且都在打造它们自己的开源项目。比如，Airbnb 拥有 30 多个开源项目，而 Google 的开源项目数量则超过 2000！

未来，这一良性循环将持续发酵。技术方面，人工智能、开源数据和区块链是新兴技术的典型例子。下一代商业模式可能包括支持广告的开源软件（如大型专有企业所支持的开源项目）、数据驱动的收入以及数字加密通证，后者通过区块链可以实现货币化。

我相信，开源软件 3.0 将进一步扩展我们的思维方式并定义新的开源商业。开源将不再只是 RedHat、Elastic、Databricks 与 Cloudera，它还将是 Facebook、Airbnb、Google 以及其他任何以开源为核心技术栈的商业公司——至少是它们的一部分。当我们以这种方式来看待开源时，开源运动正在进行的复兴可能才刚刚起步。开源软件的市场及其可能性，要远远超过我们过去所认识的样子。