原标题：后疫情时代——供应链如何从“僵”到“韧”？

传统的供应链结构对成本进行了优化，无法有效应对日益增多的全球突发事件。因此企业应提升供应链的韧性，以预测、准备并应对未来的破坏性事件。

新冠疫情与全球供应链

一场新冠病毒疫情大范围爆发，使全球在2020上半年陷入停滞。各国政府积极管控疫情，纷纷采取封国、封境或居家隔离等措施以阻止和减缓疫情的传播，各行各业也因人流、物流受限而导致缓产甚至是停工等等连锁冲击，所有行业都遭受了不同程度上的破坏和影响。

疫情之下，全球企业的供应链主要面临了以下挑战：

• 非防疫物资和民生必需品的市场需求下降，以致企业订单减少，收入下降；
• 市场需求的不稳定带来订单的变化，而导致成品缺货或积压；
• 物流中断或效率降低；
• 复工受限造成工厂减产或停产；
• 限制人员流动的措施及政策，如旅游禁令、禁航令、封城等，使得劳动力不足，更间接影响了原材料和零部件供应的短缺，进而造成成品无法如期交付。

举例来说，智能手机的组装，大至主板、屏幕、前后摄像头、电池，小至处理器、基带芯片等，需要上千个零部件经过不同的流程制造而成。而在各国全球化的分工下，智能手机的制造可能牵扯来自多个不同国家的近百个供货商。因国家政府及企业的防疫措施，智能手机的核心组件产品的测试和监控改用虚拟或远程实施，整体效率比以往低了许多。此外，原有供货商因停工而无法履行交付，若企业欲寻找替代供货商，仍需与新供货商进行多项测试。因此将生产转移到其他供货商的准备时间较长，也无法及时缓解供应短缺的问题。最后，由于线下零售店关闭，企业将难以与客户保持联系，无法及时获得市场需求变化的反馈。

大邱市是韩国疫情的重灾区，多数的确诊案例都来自这里，而大邱市的沦陷也影响到智能手机的供应。韩国领先的两大智能手机企业是全球主要OLED屏幕的供货商，粗略估计约占全球超过94%[1] 的手机OLED屏幕供应量。他们的工厂集中在大邱市附近的工业园，疫情散播使得工厂停工后，预估将导致全球两千多万部智能手机延迟组装。

传统全球供应链的短板

传统的全球供应链结构无法有效应对日益增加的突发事件，而疫情的席卷更暴露了现今的供应链是多么脆弱且易受破坏

传统供应链建构于全球化的架构上。受“利润最大化”的驱使，多数企业工厂采用实时生产原则 （Just-in-time Manufacturing），降低库存以优化闲置资源的衍生成本。不仅如此，全球化的宗旨之一就是运用各国的比较优势 （Competitive Advantage），生产或提供供应链上某环节的货物与服务，再经由国际贸易以获得最大化的效率及利润，造就了如今供应链的高度全球化和跨国分工态势。且供应链的地理分布布局集中，例如中国有着“世界工厂”的称谓。

当今的供应链运营结构呈“线性”模式。供应链上游出现干扰时，必将影响下游，譬如原物料短缺会中断生产，成品交付延迟则导致市场缺货，最终冲击销售等供应链上的其他节点。此种“线性”特点造成供应链在结构上无法灵活应对日益增加的突发事件。除此之外，传统供应链结构的设计上还存在下列缺陷，以致于现今的供应链韧性有限，任何一次突发性的中断，都将威胁到整体供应链端到端的稳定。

• 精益和成本优化以达到“最大利润化”
• 着重于一级供货商管理
• 供货商地域性集中以达规模经济效益
• 有限的科技技术投资
• 冗长的计划周期
• 有限的替代品和替代供货商
• 零库存或安全库存水平低
• 过时的应急计划和危机事件管理

多数企业供应链冗长、复杂且不透明，而供应链断链对企业来讲是一个长期的潜在风险。经过此次疫情所导致的供应链断链，未来企业在设计供应链布局时，不应只着重成本，而需要同时考虑面对风险时的应对能力和灵活程度。

不可预测事件将成为新常态

新冠疫情只是许多不可预测的重大事件中的一例，然而这些不可预测的事件正在冲击全球的供应链，影响企业整体的业务表现。供应链的风险将会来自于多方面，并存在于世界各地。

2011年3月11日日本本州岛发生规模9.0级强震，伴随而来的海啸及核灾造成严重的人员伤亡。受灾企业被迫停工，影响到原物料及汽车零组件等生产活动，导致多家日本大型汽车厂商延后生产或停产——但并非因为组装线受损，而是由于零组件的供应短缺而受阻。这暴露出了许多企业缺乏管理关键物料清单、一级和二级供应基地、财务健康状况和地区集中度方面的知识，全球供应链的弊病逐渐浮上台面。

近期中美之间的贸易争端继续升级，加征关税后所增加的运营成本让许多企业开始调整供应链布局，做出例如产能转移、寻找替代供货商、另辟其他市场等决策来冲抵相关成本的上升，部分传统劳力密集产业也开始将供应链转移到亚洲其他地区。

政治内乱与动荡、跨国恐怖袭击盛行等因素也对全球供应链有着不同程度上的影响。在过去欧洲的几起恐袭事件中可以发现，激进组织和犯罪组织（如海盗）会策划攻击供应链的行动，袭击货物运输路线，盗窃货物等。

除此之外，自然灾害、日益严峻的网络攻击、日益变化的市场需求等不可预测事件，让供应链断链的机率升高，更暴露了供应链在全球化新型经济模式下所要面对的潜在风险。不论是企业内部或外部经济环境的剧烈变化，还是不可预测事件的出现，突发情况就好比是一面镜子，反映出全球供应链在应对种种风险冲击时是多么脆弱以及缺乏韧性，同时也凸显了企业防范未来冲击，实施切实解决方案来打造供应链韧性的必要性与急切性。

供应链的转型与重生

以“一波未平一波又起”来诠释近年全球供应链的危机再为贴切不过。随着势不可挡的全球化，各国关系和贸易紧密相扣，供应链出现风险的机率日增。然而科技的高速进程、新经济模式和智能制造等行业的崛起，也为供应链注入新机会，新挑战随之而生。在各种不可预测事件及国际经贸环境的交互影响下，各行业物资短缺、供应链断链等潜在风险涌现。新冠肺炎全球疫情更提醒企业须重新分析供应布局，提升供应链韧性水平，加速供应链结构调整，以吸收、减缓全球供应链整体风险，应对将来不同的国际经贸环境。

在各种颠覆、突发事件的影响下，企业该如何构建供应链的韧性？如何重新布局全球供应链？如何将避险能力加入供应链结构中？如何把握这次疫情后带来的供应链重塑与再造的机会窗口，转“疫”为“益”？

供应链再造

未来供应链运营模式将从僵化的线性转变为灵活的网络生态系统

毋庸置疑的是，疫情加速了供应链数字化转型的进程。传统的供应链结构将在未来被颠覆，僵硬的线性模式将转变为建构于云端和数据之上复杂的网络化生态系统。企业应开始结合数字化技术来优化供应链布局，致力于实现各级供货商融合、端到端的可视化、自动化与智能化等。供应链和运营的根本性变革已是大势所趋。

未来数字化供应链的结构中，“智能”将在各环节中扮演着关键的角色：

• 供应链智能：未来供应链生态系统将着重于端到端可视性的能力，利用精确的云数据服务，所有生态系统的合作伙伴能够共同做出实时决策。
• 产品生命周期管理：运用数字化原型和测试加快产品上市速度，生态系统驱动的创新与数据共享使得顾客能参与产品设计及开发，透过增强现实技术减少产品缺陷以提高整体质量。
• 数字化交付：数字化技术将优化供应链流程、基础设施、人力资本和实现自动化等环节，企业因而能够针对不同业务制定战略和细分客户市场。
• 集成数字化规划：运用机器人流程自动化和人工智能进行企业供应链规划。
• 供应端优化：实时管理供应链战略业务伙伴将成为未来企业的基本竞争能力。
• 智能工厂：为保持竞争优势，制造商将转型为工厂全自动化生产，使劳动力能够专注于战略活动。相互连接的生态系统能够协助企业快速实现数字变革，采用预测性维护、主动识别和纠正潜在质量问题等技术以减少不必要的停机时间。

数字化驱动下的新供应链模式可以促进企业内外部的连通，实现数据的实时交互，加强供应链上每个节点——供货商、企业和客户——之间的信息流通，大幅提升整体效率并降低成本，打造一个有韧性的供应链。

供应链风险智能监控

实时监控和情景分析可以改善对于供应链中断的响应措施

数字孪生技术的应用对供应链变革是一大发展突破。端到端数字孪生使企业能够应对日常频繁发生但影响程度较低的风险问题。此外，结合监控及报告功能，该技术可以协助企业在危机发生时采取迅速且恰当的响应措施。企业可借助预先测试好的风险场景规划和危机响应管理程序，配合供应链优化后的端到端可视化手段来洞察和快速确定目标行动方案，建立预警系统以触发标准操作程序，对风险或者破坏进行早期响应，降低供应链断链风险。通过端到端供应链供需信号的实时监控，以清晰和开放的方式来监控和处理供应链异常情况，避免问题恶化并失控。对于客户反复报告的问题，应尽早识别模式并进行纠正，避免后续高昂的全球召回成本支出。

供应链控制塔数字孪生技术向企业提供

• 端到端供应链关键数据节点的准确性与时效性；
• 需求、库存和供应的端到端视图（工厂和供货商）；
• 相互覆盖的全球及当地事件数据，如大规模流行性疾病、地缘政治、经济或自然灾害；
• 全数字孪生可实现通过情景建模来评估和确定正确的行动方针。

例如，一次危机造成某跨国消费品公司关键原材料的短缺，对其维持高水平的客户服务产生重大挑战。因此该公司设计并部署了实时货运追踪系统以及物流和库存控制塔，对交货进度进行跟踪与监控，使其能接收到日常运营相关问题的警报，有效地管理其供应链风险。

企业应建立端到端供应链网络的风险监控，对于每个供应链节点构建一套风险实时衡量机制，进行持续的风险和管理评估，提升整体供应链的韧性。

供应链成本优化

供应链成本可至少直接影响到50%-75%[2] 的企业经营成本

由于市场波动和突发性事件而造成的经济不确定性、供应或需求中断、人才争夺、库存不平衡等因素，供应链的成本管理对企业至关重要，关键是要以不损害未来业务增长和降低企业敏捷性的方式来削减供应链成本。

供应链成本优化的主要目标是通过供应链成本杠杆来降低企业成本，以可持续的方式大幅提高利润率，透过六个核心领域的优化，推动供应链成本的持续性降低：

1) 产品组合复杂性：

供应链实施价值工程（Value Engineering）和按价值设计，使产品与客户期望保持一致。使用机器学习和高端数据分析来维持产品投资组合，降低复杂性。

2）采购策略：

P2P流程优化与智能自动化，使用创新的承包方法和战略供应协作。

3）布局策略：

物流规划和管理智能自动化，以提高效率，优化最终的交付能力。

4）计划协同：

优化规划运营模式——如集中规划等，使用人工智能和预测分析来提高规划绩效。

5）售后服务：

采用预防性和预测性产品维护。

6）供应链运营模式：

采用未来供应链运作模式设计。

以上每个核心领域均可显著节省供应链成本，而六个核心领域的统合将会提供整个供应链的全面成本优化计划，为业务持续打下良好基础。

全球贸易分析

优化产品在供应链上移动的贸易流，以达到成本优化机会识别、风险合规及缓释策略、情景建模与战略规划等

全球贸易分析对于在亚洲运营的企业更为重要。从历史上来看，许多公司一直在努力实现预期的贸易效率和绩效水平，但无法利用现有机会来实现成本和供应链风险的共同降低。有效的贸易政策和能力可使企业快速、有效和高经济效益地进入市场，同时保持合规性。全球贸易分析可以在这个颠覆性的时代，从宏观战略到微观操作上，为企业提供广泛的供应链、海关、税务决策和机会方面的信息与支持。贸易分析利用先进的数据分析和流程数据组进行分析和建模，并且利用控制板（Dashboard）将数据及分析结果以可视化的形式呈现，清晰地显示并总结企业当前的状态、概况、差距和潜在商业机会，使企业能够确定潜在的重大预测和追溯成本节约、贸易流效率和确定早期风险缓解的解决方案。

尽管新冠疫情严重冲击了全球供应链的稳定性，但也无疑会加速供应链的变革与重生。企业可以采取多方面的供应链转型步骤，确保供应链在受到突发事件干扰的情况下也能良好运作。构建良好的供应链韧性，不仅是为了保护企业的利润，同时也对促进世界健康和福祉也十分重要。

控制当前的危机影响并投资建立更具弹性的供应链，就在当下。新的常态，亟需解决。

注：

[1] [新闻智库]疫症令全球化倒退?,now 新闻,2020年3月23日

[2] 安永客户实施成果平均数据