B站也亏损？ 别被它骗了

在上一篇文章中，小编为您详细介绍了关于《5G流畅先锋iQOO Z1x发布会全面来袭！》相关知识。本篇中小编将再为您讲解标题B站也亏损？ 别被它骗了。

　　原标题：别被B站骗了 

　　出品｜虎嗅Pro会员

　　作者｜刘宇豪

　　头图｜视觉中国

　　Bilibili（下称“B站”）是近半年来热度最高的互联网公司之一，在最重要的几个时间节点，这家公司都奉献了教科书级别的营销表现，持续置自己于公众视野。

　　抛开这些，站在纯商业角度，B站是否依然值得被反复讨论和关注？在虎嗅Pro看来，答案是肯定的，原因如下：

　　1、B站董事长陈睿曾表态增速还不够快，说明其用户规模或仍有增长空间。B站MAU（月活）在2019年Q2首次破亿，2020年Q1则涨至1.7亿，增速高达70%。眼下的B站，有点类似于2017年的快手，或是2018年5月~2019年5月的抖音，三者的共同点是破圈后出现高速增长，但B站破圈时的用户基数更大。快手、抖音首度破圈的MAU表现分别为6000万（2016年6月）和7000万（2018年3月）。

　　2、B站是目前国内规模最大的社区型视频应用。除了不在同一量级的A站，B站在该领域暂时没有同类竞品。而与传统垂直类图文型社区产品相比，B站在社区氛围、用户增长、商业化的平衡上做得更好（不算百度贴吧，豆瓣、知乎、虎扑、天涯的MAU都停留在百万~千万量级）。

　　3、B站、抖音、快手所代表的新型流量平台，正在通过视频这一内容载体，重塑内容背后个人乃至机构的生产方式，并在前端重新连接彼此。视频不再单纯做为娱乐型产品，而是向基建型产品过渡的典型案例是中国政法大学教授罗翔在B站的走红。罗翔的讲授与传统授课无差，但是内容背后的传递逻辑、交互路径都在改变（如下图）。

　　4、得年轻人得天下，B站可能是国内年轻用户纯度最高的几个平台之一。两年前，B站产品经理金渡江分享过一张关于“入站用户数量和年龄变化”的走势图（如下），可以发现B站的用户增长，建立在新增用户注册年龄越来越小的趋势之上。

　　这和其它平台用户增长随之带动平均年龄增长的趋势正好相反（2017年，抖音24岁以下用户的占比是85%，今天已不足40%），说明B站对年轻用户具备天然吸引力。尽管该趋势随着B站用户大幅增长而在曲线末尾出现衰减，但是按照QUEST MOBILE在今年2月份对B站直播用户的年龄统计，B站24岁以下直播用户的占比仍然多达80%，该数字要明显高于快手和抖音。

　　那么长期来看，一个充满生机、“天时地利人和”皆占的B站最终会进化成何种状态？

　　中期来看，与抖音快手西瓜、“优爱腾”阵营乃至Youtube相比，B站的核心竞争力究竟是什么？

　　短期来看，用户规模越来越大的B站是否真像外界说的那样在撕掉二次元标签？

　　弄清这些问题前，我们得先从B站为何不赚钱这件事上说起。

　　#本文为B站产品及商业模型解析上篇（0.8万字），全文约1.5万字，于2020年6月4日刊发在虎嗅Pro会员-深案例，即刻加入虎嗅Pro会员，解锁更多与短视频应用有关的案例解析#

　　B站亏损，和“优爱腾”亏损，是两回事

　　B站和长视频平台一样在亏损，地球人都知道。但B站亏损和长视频平台亏损绝对是两回事，下面将以“优爱腾”中月活最高的爱奇艺（5.5亿）为例，通过对比这两者在2020年Q1的收支异同来解释个中缘由：

　　在成本结构上，爱奇艺Q1营收成本为79亿元，其中内容成本（购买各类影视剧综艺）59亿元，占整体成本的75%。

　　在收入结构上，爱奇艺Q1营收76亿元，会员服务业务收入为46亿元，占整体营收的60%。15亿元的在线广告收入是爱奇艺的第二大收入来源，占整体营收的20%。

　　对成本结构和收入结构稍加分析可以发现，爱奇艺59亿元总内容成本中有77%的部分可以通过向用户收费来打平（46亿元会员服务业务），剩余23%恰好能被15亿元的在线广告收入填补（实际占内容成本的25%）。

　　看上去，爱奇艺“很着急”把购买内容的成本从用户身上快速收回。这不难理解，毕竟内容购买是爱奇艺吸引用户的第一手段，但这笔开支十分巨大，几乎不能通过其它变现手段填补（比如内容分销）。所以对爱奇艺而言，内容购买既是主要增长手段，也是主要盈利手段。

　　这套模型决定了后续产品设计和用户体验。站在爱奇艺这边，它需要不停推出包括黄金VIP会员、FUN会员、星钻VIP在内的各路会员头衔，引导用户付费以解锁新内容。爱奇艺也决定了哪类用户有免于广告骚扰的权力——前提是用户购买这种权力。但对用户而言，花了钱却无法解锁全部内容，或者到处出现的贴片广告都可能是惹恼他们的导火索。

　　与爱奇艺不同在于，B站的收入结构与成本结构正好错开，这家公司在内容上投入重金吸引用户，却不太指望用户为此买单。

　　先看成本结构，B站Q1中有8.8亿元被用于创作者收入分成中，这项支出占17亿元总营收成本的52%。除此之外，6亿元营销费是第二大成本来源，整体占比达35%。

　　然而在收入结构上，B站Q1的23亿元营收却主要由另外两部分构成——11.5亿元的移动游戏收入，和7.9亿元的直播及增值业务收入，两者占比分别为50%及34%。

　　所谓“创作者收入分成”，是指官方在2018年1月公布的“创作激励计划”——粉丝量超过1000或者累计播放量达到10万的视频创作者（UP主）即可加入该计划，然后凭借视频播放量获得收入（1K播放量≈3元）。UP主是帮助B站吸引/留住用户的核心资源，补贴该群体与在营销费用上加码的意图是一样的，保障B站的用户增长。

　　对于如何赚用户钱这件事上，B站的做法是把选择权交给用户：无论是移动游戏、直播打赏、大会员还是“充电计划”（向UP主打赏），均属用户自发行为。手游可以不下载，下载了也可以不充钱；直播打赏和充电打赏不必多说，全凭个人意愿；大会员（B站用户付费服务）功能则相当“鸡肋”，由于B站80%的内容由UGC/PUGC组成，非会员用户的使用体验基本不受影响（如果不发弹幕和评论，你甚至不用注册账号）。

　　B站的商业模型呈漏斗状，导入口非常宽，负责用户增长，导出口非常窄，用于盈利。导入口与导出口在吞吐量上的巨大差距，可以让B站在不伤害用户体验的前提下，慢慢培养深度/核心用户的付费需求。

　　我们可以看到这套模型对产品设计的影响，比如2017年B站在首页上线推荐功能，并逐步将推荐页面置于最重要的位置。视频推荐机制对于用户活跃时长和增长都有直接帮助，相当于导入口；相较于贴片广告，信息流广告对用户体验的伤害可以降至最低，这是导出口。B站的广告收入只占整体收入结构的10%，符合漏斗模型。

　　反观以爱奇艺为首的“优爱腾”阵营，他们的商业模型近乎管道状，出入口大小基本一致。用户与其说在购买服务，不如说在直接购买内容，爱奇艺们只承担了播放器功能，当用户对自己的购买预期主要是内容而不是播放器时，由播放器插入的任何广告引起用户反感几乎是必然事件。

　　在对赚钱的饥渴程度上，爱奇艺们要明显高于B站，因为他们没得选择。反倒是B站可以像绝大多数互联网公司一样，先搭产品吸引用户，再慢慢思考赚钱的问题。

　　事实上，B站也的确是这么做的。以2018年上市为分界线，2018年之前的B站着力于完善产品功能与业务布局，到了2016年首页上线直播功能后（非此前的生放送），B站的产品框架基本成型。这时候，B站的策略便逐步转化为用户增长，B站管理团队已经不止一次在电话会议上强调这点。对华尔街而言，高质量的用户增长，比快速取得盈利更加重要，这也是B站百亿美金市值的由来（截至6月4日，市值高于MAU5.5亿且盈利的微博，与MAU5.5亿的爱奇艺基本持平）。

　　“二次元”必然是B站的核心竞争力

　　过去一年间，B站用户规模的快速增长引发了一类观点，那就是B站正撕掉小众（二次元）标签，变成年轻人的泛娱乐社区，而B站高管在公开场合对该观点的类似表达更是加深了外界的这一印象。

　　这种观点有其合理性，却只看到了表层。当然，如果B站高管这么说大概率是出于口径一致对外的公司纪律，“年轻人的泛娱乐社区”、“最受年轻人欢迎的应用”、“年轻人文化聚集地”……这些概念总比东方project、伪娘、二次元之流更让美国投资人信服。一言蔽之，市值管理，真信你就“上当”了。

　　话虽如此，我们还是先看看该观点的合理性都有哪些吧：

　　1，B站的用户年龄确实非常年轻，即便和竞争对手比起来年龄优势依然明显（具体可回看文章开篇的相关数据索引，此处不再赘述）。

　　2，生活方式、泛娱乐、游戏三大板块已经超越Anime内容成为B站播放量前三高的内容类型，下图是B站财报对现有五大类型内容的统计，Anime内容播放量仅排名第四。

　　事实上，从UP主@花儿不哭对2010~2018年期间所有B站热门游戏视频投稿收藏变化情况的统计，也能发现同样问题，那就是Anime类型的游戏视频内容总量已经没有竞技类游戏视频内容总量多了，具体如下图所示：

　　3， 过去一年间，B站大幅度降低了用户注册门槛，并在今年推出了用户拉新功能（有一定门槛）。这让外界认为B站不再以吸纳二次元文化受众为首要增长目的。

　　综上所述，外界产生了一种B站正在撕掉小众文化，拥抱大众文化的感觉。但正如虎嗅Pro提示的，这种感觉是一种错觉，其中最明显也是最易被忽视的一点正是：二次元文化在今天根本不是小众文化，是彻头彻尾的大众文化。

　　先来看看二次元文化的群众基础究竟有多少：根据伽马数据发布的《2018年二次元移动游戏市场报告》，国内泛二次元用户已经达到2.9亿人，核心用户达1亿人。事实上，这还是虎嗅Pro找到的对二次元人群测算报告中比较保守的，认为泛二次元用户超过3亿、接近4亿的报告绝不止一份。二次元文化对大众文化的渗透早已持续多年，看看四周，有多少网络段子、语言交流、行为方式甚至新闻标题是通过二次元文化演变而来的？

　　这样一个群体，撑起了多大的市场容量？根据智研咨询在《2017-2022年中国二次元行业市场深度调研及投资前景分析报告》的判断，他们认为国内二次元市场容量在2016年已经突破1000亿元，正向5000亿元大关冲刺，有望于2022年实现。人们通常用“万亿规模”来判断一个赛道是否足够大到称得上“风口”，显然二次元市场就是这种级别风口的潜在备选。

　　任何研究报告都会指出这一点——二次元市场是一个与游戏和动漫高度相关的产业，上述报告就认为，二次元市场中超过70%的构成部分由动漫（54.9%）和游戏（16.2%）构成。

　　等等，还记得我们在上文中对B站营收结构的分析吗？移动游戏和直播及增值服务(主要是大会员）正是B站最重要的营收来源，如果把时间线拉长，这个答案会更加明显。

　　无论是代理还是自研，B站赖以盈利的游戏均为二次元题材；B站的增值服务主要由大会员和会员购业务构成，在需要购买大会员才能观看到的内容中，各类动画番剧的地位至今无可动摇。会员购的主要商品则基本由二次元手办、周边构成；至于直播——看了下面这张图你就懂了：

　　没错，二次元内核正是B站相较于抖音快手、“优爱腾”、虎牙斗鱼最大的差异化卖点。相应的，B站也是国内二次元用户纯度最高的视频应用。B站管理层不可能不清楚这点，如果押上B站的身家性命，与上述竞争对手在非二次元内容领域开战，下场恐怕九死一生。

　　B站的漏斗形增长模型，并非像外界所想，是放弃了自己的差异化优势，发展泛娱乐内容和吸纳年轻用户。B站的真正思路，是通过吸纳年轻用户，再逐步完成从年轻用户向二次元用户的转化。

　　哪怕你和本文作者一样从来没在B站看过任何动漫作品，你的推荐栏里也一样会时不时弹出动漫内容的推荐（如下图），这就是用户转化的典型思路之一。

　　需要指出的是，尽管“直播及增值服务”是B站营收的重头戏之一，但直播对于二次元用户而言并非十分必要的功能。直播的战略意义在于提升用户粘性，直播+泛娱乐视频内容的组合，是B站当下漏斗增长模型中导入口+过滤部分的重要组成。它们并不服务于B站的核心用户群体，而是专注于整体的用户增长和用户粘性，帮助B站吸引用户，并留住用户。

　　那么，在此之后对新用户的转化速度是不是越快越好呢？答案未必如此。由于B站拥有极强的社区属性，一旦新用户对原生社区文化了解不深，且涌入速度过快，势必会引起新老核心用户群体的矛盾。从历史经验来看，这种矛盾对社区型产品的破坏几乎是致命的，老用户觉得“变味了”，新用户觉得“不被尊重”，最终一哄而散，平台多年的付出功亏一篑。

　　因此站在这个角度，B站应该在用户增长的同时，尽量减少新老用户产生交集（陈睿提过这点），同时还要适当控制新用户转化成核心用户的频率。

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　　B站的最终形态是什么？

　　中期来看，二次元文化和二次元用户是B站的核心竞争力。那长期来看，B站要这么多二次元用户干什么？

　　这就不得不回到“B站最终要成为XX公司”的命题上来说了。众所周知，人称“睿帝”的B站董事长陈睿曾对“B站要成为什么”这一命题给出过答案，结果由于和大众判断（成为中国YouTube）相左，陈睿的答案被一部分人当成了B站管理层画给华尔街投资人看的一张大饼。

　　陈睿当时是这么说的：

　　“B站最终会是一家文化品牌公司，就像迪士尼最早是一家漫画或电影公司，但最终它是一家文化品牌公司（来源：晚点LatePost）。

　　撇开B站，先看看陈睿对迪士尼的判断对不对。迪士尼由华特·迪士尼和洛伊·O·迪士尼兄弟俩人创办，并在创办第五年制作了影史上第一部有声动画片《汽船威利号》，米老鼠是这部动画片的主角。

　　可以说，创办之初的迪士尼的确只是一家动画公司（或者工作室）。但在今天，如果你是对传媒文娱领域有所了解的投资者，就该知道这家市值高达2000亿美金的巨头，本质上是一家娱乐公司。迪士尼旗下有数个顶级电影/动画发行品牌，和遍布全球的迪士尼游乐场。

　　娱乐公司和动画/电影公司的区别在哪，就是娱乐公司不仅拥有动画/电影公司所拥有的IP和内容，还拥有愿意为这些IP、内容买单的消费者。2018年，迪士尼在美国票房收入中所占比例超过26%，在所有你能想到的高票房电影背后，基本都站着迪士尼。人们会用“迪士尼出品”来作为某部作品的衡量标准，因此陈睿对迪士尼作为一个文化品牌公司的理解是靠谱的。

　　那B站能成为一家文化品牌公司吗？注意，不是说B站能不能成为迪士尼，是说B站有没有可能向着迪士尼那种娱乐公司的方向进化？

　　起码在前文我们对B站商业模型的剖析中，B站正在有意识地培养作为一家娱乐公司所需要的消费人群。或许陈睿真正想要的赚钱方式是这样：拥有一个个受市场欢迎的IP，然后把这些IP装进不同的内容或是商品里，最后卖给消费者。

　　当然在该链条上，B站目前只拥有了处在最后环节的消费者（数量还不够多）。而即便在这部分群体中，也鲜有人通过B站自己出品的内容或IP被吸引而来。

　　假设B站在国内视频领域的份额进一步提升，那是否存在B站手握用户量优势，向源头端进军并进化成一家文化品牌公司的可能性呢？理论上是存在的。

　　在此参考诞生于日本的弹幕动画网站鼻祖Niconico（译为“呵呵”，下称N站）。这家网站在2006年一经推出便大获成功，其网络数据传输量在次年上升至全日本的8.3%。

　　2010~2014年，手握大量动画观众资源的N站不可谓不风光，各类作品、节目版权巨头慕名而来，争着把钞票塞进前者口袋以换取合作，其中就包括日本著名游戏公司任天堂。这一幕也不禁令人想起不久前日本另一电子巨头索尼对B站的投资。

　　不过有些遗憾的是，N站并没有成为一个视频网站逆袭成为文化品牌的完美案例，反倒在2015年被旗下拥有50多家子公司，手握大量游戏动画IP版权，几乎垄断了日本轻小说领域的老牌娱乐集团角川（现象级动画电影《你的名字》就出自角川之手）一举拿下，N站从此成了角川生态中的一环。

　　在角川最新公布的财务报告中（2018年Q2~2020年Q1），N站贡献了集团整体利润的34%，神奇的是，这一切居然是建立在相当差劲的用户体验与角川对N站长期不够重视之上。即便如此，N站在日本本土网络应用市场上，依然占据一席之地（如下图）。

　　收购N站是角川集团数字化转型的一次尝试，但这个以出版业务为核心的传统娱乐巨头，缺乏将数字化转型贯彻到底的决心。角川用于N站的投资不仅远小于油管、奈飞这些流媒体巨头，也比不上百亿美金市值的B站。

　　而回到N站本身，因为缺乏对用户体验的关注，以及小富即安的战略规划，使得其用户增长始终局限于二次元人群之中。N站迄今为止播放量最大的内容依然是动画。

　　在N站10多年的运营中，这家动画网站有一半时间以上处在盈利状态。但N站的盈利并不能作为判断其转型成功的证明，反倒是凭借如此“吊儿郎当”的发展姿态在日本换得相对不俗市场份额的结果更令人扼腕，如果N站像B站甚至油管一般更具野心，从角川集团收获的关注更多（比如独立出去单独发展），那N站的故事是否就是另一个走向也未尝可知。

　　总的来说，N站故事的前半段依然证明了B站转型的可行性，即手握观众资源的动画网站有意愿，也有能力向内容上游发展。而在故事的后半段，角川对N站的处理能带给B站的启示起码有如下几点：

　　1，要永远重视用户体验和技术发展。事实上这几乎是所有使用N站服务的人的第一反应——那就是N站的使用体验实在太差了（比如非会员要接受全损画质），N站孱弱的技术能力显然难逃其咎；

　　2， 要让IP、内容、受众三方完全联动起来。这是角川集团最严重的失误之一，那就是其核心出版社业务严重缺乏与N站的协同，导致N站逐渐沦为角川集团旗下娱乐内容的播放器。如果B站想要成为一家文化品牌公司，就一定要懂得从用户端反向定制内容的道理；

　　3，不要满足于小富即安。对于N站来说，无论是被收购前，还是被收购后，安于现状的表现都是一致的。多年来，N站的主要盈利手段正是广告（还包括贴片广告），当然这与管理层长期不重视用户体验有关。但最关键的是，N站背后的母公司多玩国一直缺乏通过开发游戏来打造强力IP的决心，管理层似乎更喜欢通过“niconico超会议”、“niconico町会议”这类线下活动为用户提供增值服务。这种策略作为提升用户粘性的补充手段是可行的，但作为公司战略方向明显有些小家子气。

　　4，别着急赚钱，要勇于迈出舒适区。与第三点类似，说的是N站管理层公开表示满足于差异化竞争，对做大做强毫无兴趣后所招致的业界批评。

　　不知道B站是否看到了N站的前车之鉴，但前者在当下的一系列做法显然在避免自己重蹈N站覆辙。比如对维护用户体验的如履薄冰、对广告发布的忌惮、以及我们在上文中提到的通过漏斗模型加速B站吸纳新用户的力度。

　　与此同时，B站也在为之后转型文化品牌公司积极准备。2017年3月，B站上线国创区板块，内容涵盖国产动画、国产漫画、相关资讯以及漫谈评论，但由于B站对该领域投资力度一般，以及国内顶级动漫IP基本被腾讯占据，依靠国产动画内容突围在中短期来看并不现实。

　　因此，打造IP的重任就落到了游戏这一环节。从历史经验来看，由现象级游戏改编漫画、动画、电影的案例不在少数，说明游戏与另外几种内容形态的转换是可行的。与此同时，相较于国内其它二次元游戏开发平台，B站的优势在于对二次元用户的理解更为深刻，毕竟B站的用户数量摆在那，加之丰富的二次元手游代理经验，势必为B站自研游戏提供一定信心。

　　不仅如此，在去年的ChinaJoy 2019上，B站还一口气公布了五款独立游戏，其中两款则与索尼Playstation合作开发，未来不排除有登录Playstation主机的可能性。不过，和国创动画一样，也不要太过指望B站自研游戏能在短期内快速崛起。现阶段，B站在游戏上的主要优势仍集中在渠道与宣发能力上（对应成本结构中的营销费用）。

　　在可预见的未来，B站绝不会一下子就变成陈睿口中的文化品牌公司，但通过对B站营收/成本结构的管中窥豹，结合B站的运营策略，不难发现这家公司的真正航向。而在陈睿梦想成真之前，若B站的营收/成本结构不发生翻天覆地的变化，也就不必轻言B站是否已经变质。

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