全球顶级商学院竞相研究，靠这2字真经，他打下千亿帝国

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原标题：全球顶级商学院竞相研究，靠这2字真经，他打下千亿帝国

请先思考一个问题，在一个不确定性的时代下，对于企业而言，究竟什么才是确定的？

有这样一个令人印象颇深的答案：在不确定性的时代，你唯一能确定的就是拥有一支难以模仿和攻克的人才队伍。

想来，不无道理。

环境在变，市场在变，你的产品、策略乃至于整个服务营销体系中，有多少内容是一定不会被复制的？所谓的行业“护城河”又真的为你构建起了竞争壁垒吗？

今天，所有的一切都在变化乃至于重构，只有用好手中的团队，才能博得最大的筹码，关键时刻，团队的战斗力也直接关乎到了企业的生死存亡。

做企业，无非就是要处理好人的问题。

作 者：正风

来 源：正和岛

01、一个小故事：王老二做鱼

我们常说，企业的基本面或者经营的本质，就是一个字：人。

评判一家企业的潜力，也不是看它规模有多大，能挣多少钱，而是看它有没有良性增长，能不能激发员工活力，又给顾客带来了多少价值。说到底，一家企业，对内是员工，对外是顾客，他们都是人。

这里，不妨和大家分享一个关于人的小故事：

一家饭店有一道名为“活鱼”的特色菜，就是把鱼鳞刮掉、内脏拿掉，肚子上再割几刀，然后用两条湿毛巾分别抓住尾巴和头，放到油锅里炸，炸好加上调料，鱼就可以吃了，吃鱼的时候，鱼的眼珠和尾巴可能还在动。

一个叫王老二的厨师看到后说，这还不稀奇，如果我来做活鱼，吃完了鱼肉，尾巴还在翘，眼珠还在动。

于是很多人开始研究王老二是怎么做鱼的。有人说是“流程”比较好，因为刀功厉害，没有动到筋骨；有人说不对，是“制度”比较好，放油锅里炸的时间刚刚合适……

大家都没说错，这些步骤都很重要，但最根本的是什么？还是鱼。

王老二每次都会亲自挑鱼，鱼贩子很烦他，买几条鱼左挑右拣，因为他不仅挑鱼的品种，还挑鱼的精神状态，鱼洗完放在砧板上的时候要宁死不屈才行，所以他做出来的鱼，即便鱼肉已经被吃光了，鱼本身却还保持着一定的生命力。

经营的本质不也正是如此吗？很多时候我们定战略、走流程、建制度，却偏偏忘了最重要的两件事：一是找到王老二，二是挑到好的鱼。

对企业来说，最有价值的一定是人，而不是物，人的价值超过其他任何要素。物色人才，储备人才也是任何企业家都不能片刻疏忽的事。

就像张一鸣所说，企业发展的第一条：永远不要损失人才；第二条：永远不要忘记第一条，为此，他也总结了5点较为精准的人才判断标准：

第一，有好奇心，能够主动学习新事物、新知识和新技能。

第二，对不确定性保持乐观。

第三，不甘于平庸。

第四，不傲娇，要能延迟满足感。

第五，对重要的事情有判断力。

我们在识人用人时或许也可以看看，自己满意的候选人身上有没有这几条特质。

02、既想马儿跑得快，又想马儿不吃草？

当然，一些企业可能也会说，“如何用好人”一直是我的头等大事，这些年总结最多的就是选人用人的原则和方法，可为什么总感觉团队的战斗力上不来，企业的离职率也居高不下。

这个时候可能真的需要反思下，自己是不是陷入了“既想马儿跑得快，又想马儿不吃草”的认知陷阱了。

应该说，在中国传统农业经济的发展历程中，这种思想是司空见惯的，也是制约着农业经济发展的一个重要原因，进入市场经济以后，越来越多的人开始摒弃这种思想。

但一个残酷的现实是，虽然很多人已经知道要想马儿跑得快，不仅得让马儿吃草，还得让它们吃好草，可在潜意识里却难以摆脱这种单方面谋求成本最小化的狭隘思想，它根植于部分人的灵魂深处，让他们无法坦然面对高额的人才培养成本。

而华为则是一个与此截然相反的例子，任正非曾说：“华为人，都不是人才，钱给多了，不是人才也变成了人才。”看似直白朴素的一句话，背后却透露了无尽的用人智慧。

这两年，在内外部的诸多压力下，华为每一步走得都不容易，但如果你细数它在人才培养上的支出，似乎与之前并无二致，2018年投入10亿人民币用于AI人才的培养，2019年开出了200万元的天价年薪招聘大学毕业生，今年又与教育部签署了人才培养协议，计划3年内投入10亿人民币……

显然，在对人才培养的投入上，华为从来就没有吝啬过，不培养人才，就等于放弃了企业的成长，任正非可谓深谙此道。

而除了羡煞旁人的大手笔“撒钱”，华为其实也是一家善于严酷地运用“鞭子”来抽打人才的企业，目的只有两个，一是让人才不断学习进步，二是让人才为企业创造更好的业绩。

具体来看，华为所运用的“鞭子”主要有两条：

第一条“鞭子”是重视对人才的培养——能力发展

据统计，华为员工参加培训的时间约占员工工作时间的7%，远高于中国企业的平均水平（1%左右），华为是在人才开发方面倾注了大量热情和资金的公司。

华为重视人才培养的逻辑说起来简单而明确：只有通过严格的培养，才能帮助人才建立足够的工作意愿和能力——只有人才有了足够的工作意愿和能力，才能为组织创造最大化的业绩——只有为组织创造了最大化的业绩，个人在组织中才能得到最大化的回报。

第二条“鞭子”是重视对人才的绩效管理——动力激发

在华为，绩效是任何一位人才是否能够在公司“存活”的唯一依据，任正非坚定地推行末位淘汰制，基本上遵循了GE前CEO杰克·韦尔奇推崇的“活力曲线”——2-7-1法则。

即：把20%的绩优员工定义为A类员工，把70%的业绩中等的员工定义为B类员工，把余下10%的业绩较差的员工定义为C类员工。“C类员工必须走人”。

不可否认，华为的两条“鞭子”曾遭受过外界质疑甚至批评，但任正非对此从未动摇过，在其看来，如果没有包含退出机制在内的双向激励手段，华为就不会激发出人才的危机意识，也就不可能把巨大的市场压力传递到每个员工的神经末梢。

03、20余年蓬勃发展的背后，是这3点用人之道

从华为的例子中我们不难发现，企业要想进步和成长，既要善于识人用人，也离不开一个好的培养和激励机制，至于如何快速提升自己的用人智慧，找到一个正确的参考对象，并深挖其背后的思想与理念，或许是一条不错的捷径。

在这方面，作为中国汽车走出去的标杆企业，吉利就是一个很好的榜样，十年间，吉利并购沃尔沃协同融合的案例不仅频频赢得学术界大拿青睐，更是引来哈佛商学院、中欧国际工商学院、清华大学经管学院、复旦大学管理学院等全球7家顶级知名院校长期关注与深入研究。

6月3日，北大管理案例研究中心首次在线发布最新案例《浙江吉利控股集团的海外并购与全球化发展之路》，从财务、管理、品牌等多个角度对吉利并购沃尔沃十周年以及下一个十周年的重组整合进行了深度剖析。

吉利控股集团副总裁、吉利汽车集团副总裁魏梅也在当天的直播活动中，以“解构吉利沃尔沃高速发展背后的管理智慧”为主题进行了内容分享，高度总结了吉利20余年发展历程中的管理经验，其背后的用人之道就很值得思考与借鉴。

1. 大樟树与小树苗的哲学

先看人才管理目标，在吉利，这一目标将通过构建“人才森林生态”的方式来实现。

集团掌门人李书福有一套经典的“人才森林”理论，我们也可以用大樟树和小树苗的比喻来进行概括：

一方面，通过引进外部高端人才，形成人才大樟树，并提供良好的阳光雨露环境，使其扎根吉利；另一方面，通过内部培养，形成一棵棵人才小树苗，让大樟树带动小树苗一起成长，最终共同成长为有高有低、有大有小、具有强大的生命力和生态调节功能的吉利人才森林。

所谓森林，枝繁叶茂，生机盎然，万木峥嵘，郁郁葱葱，吉利希望人才如同森林树木的成长一样，队伍更加壮大，结构更加优化，根系更加发达。

经过20年的经营与实践，吉利的“人才森林”理论已初显成效，像吉利控股集团总裁、吉利汽车集团总裁、CEO安聪慧就是吉利自主培养的。

一直扎根吉利，有人从大学生成长为行业领袖，也有人从基础员工晋升为卓越工匠，这样的例子还有很多，可以说，正是这些奋斗的内生型人才，支撑起了快速发展的吉利事业。

2. 人才创新决定战略成败

李书福曾直言：“吉利人才创新的成败决定了吉利战略的成败”， 在业务发展的不同时期，吉利会通过不同的人才管理模式助力业务腾飞。

从收购沃尔沃之前的中国传统汽车制造业到不断向全球型创新企业迈进，吉利人才结构和业务结构发生了巨大变化，也对人才管理模式提出了新挑战，为此，吉利打造了以人才和文化为驱动，更符合全球人才发展和管理的See模型。

See，看见，主要有两层寓意：

一是从外向内看，通过企业的发展战略及优秀的企业文化，实现全球人才集聚，让外部“大樟树”看见吉利的平台和空间；二是从内向外看，通过“内生型人才培养”机制及有竞争力的激励体系，激发员工活力与创造力，让内部“小树苗”看得见自己的成长成才。

See模型包括人才战略（Strategy）、人才赋能（Empowering）、人才体验（Experience）三个层面。它以用户为中心，以业务为牵引，围绕研发、供应链、制造、销售服务等业务价值链的人才需求和合作伙伴的共赢进行人才经营体系设计，一方面满足了全球化经营对人才理念、指导原则和关键人才的统筹规划，另一方面，又满足了多元化业务对人才的差异化管理。

3. 聚焦高绩效，提升战斗力

人才管理实践则主要体现在吉利近期所打响的“高绩效管理攻坚战”上。

一直以来，当我们听到绩效导向时似乎总有些负面的含义，但纵观那些优秀的企业，没有谁是不重视员工绩效的，前面我们提到了华为的两条“鞭子”，其实就是一种高绩效文化，包括互联网巨头阿里巴巴也同样如此。

早在2010年，阿里年终奖就不再与工资挂钩，而是根据员工对公司的贡献分配，它由所属子公司、部门、以及员工个人的绩效所决定。马云是这样解释的：

今年，我们将严格执行2-7-1制度，旗帜鲜明地奖优罚劣。与以往相比，将特别突出“奖罚分明”“愿赌服输”， 打破大锅饭和平均主义，包括公司所有层级在内都将对top20进行奖励提升，同时对bottom10加强问责。这是对勤奋付出的同事的最大公平，同时也是激励所有阿里人去挑战更高的目标。

由此可见，对于个人而言，绩效其实意味着回报与公平，对于企业而言，则是可持续稳步发展的根基所在，而吉利一直所坚持的“高挑战、高绩效、高回报”分配激励机制，其最终目的也是让奋斗者得到更高的回报，让组织活力得以最大程度的激发。

不确定性的时代下，企业要想攻无不克战无不胜，拼的只能是团队的力量，而绩效一定是打造团队战斗力最重要的抓手。

04、结语

现代管理学之父德鲁克曾一针见血的指出：

“企业原本就是人类的社会组织，企业的经营绩效也就是人表现出来的成绩。人的团体必须以共同的信念为基础，必须用共同的原则来象征大家的凝聚力，否则组织就会瘫痪而无法运作，也无法要求成员努力投入，获得应有的绩效。”

放在今天来看，人在企业中价值与作用从来没有变化过，一定是基础与核心，而德鲁克先生所提到的信念与原则，或许也有了一个更具体的答案，那就是高绩效导向。

可以预见，未来会有越来越多的企业走上高绩效管理的道路，对于每一个普通人来说，一个比拼能力与效率的时代，也正在悄然开启……游戏网

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