邓斌：华为是如何成长起来的

在上一篇文章中，小编为您详细介绍了关于《中国数字化消费力领跑全球》相关知识。本篇中小编将再为您讲解标题邓斌：华为是如何成长起来的。

原标题：邓斌：华为是如何成长起来的

华为副董事长、CFO孟晚舟

华为事件，我们收获的不仅仅是一份自强的硬核创新指南，更是对中国制造企业的集体警醒。在这里，我们希望通过摸索华为的发展轨迹能给中国的制造企业提供些许转型升级的参考。

*来源：书享界

现实：中国制造业大而不强

过去几十年间，中国制造业的高速发展举世瞩目。

1990年我国制造业占全球的比重为2.7%，居世界第九位；2000年上升到6.0%，位居世界第四；2007年达到13.2%，居世界第二；2010年占比进一步提高到19.8%，跃居世界第一。自此连续多年稳居世界第一，到了2018年更是超过30%。

根据数据显示，2018年中国第二产业增加值366001亿元，折算为53819亿美元。美国2017年第二产业增加值36953亿美元。中国的制造业增加值几乎等于美国、日本、德国的总和，是名副其实的世界第一制造业大国。（资料来源：产业经济观察）

庞大的数据背后并不意味着中国制造企业没有遇到任何问题。实际上它们正疲于应对一大堆难题。其中，最为重要的便是缺乏核心自主技术。

根据工信部对30多家大型企业130多种关键基础材料调研结果显示，32%的关键材料在我国仍为空白，52%依赖进口，绝大多数计算机和服务器通用处理器95%的高端专用芯片，70%以上智能终端处理器以及绝大多数存储芯片依赖进口。在装备制造领域，高档数控机床、高档装备仪器等，运载火箭、大飞机、航空发动机、汽车等关键精加工生产线上95%以上制造及检测设备都依赖进口。

数据带来的是最直观的显示：制造业核心部件背后都浮动着德国、美国、日本等发达国家零部件巨头的身影。有多少技术是我们自己的？有多少核心零部件是我们能够自主生产的？可以看到，我国虽为制造业大国，但内里却存在大而不强、核心技术缺失、产品空心化等众多问题。

中国的制造业起步较晚，所以最初很多企业都是采取向国外学习、引进，通过这样的方式的确能够让企业快速成长，但是长期的学习与引进却让企业产生了“过度依赖”。很多人都会觉得，能花钱买来的技术为什么要费时费力的去搞自主研发？

在这里给大家分享一个华为关于引进学习的示例，华为有这样一项原则：任何新产品设计时所采用的新技术、新工艺、新材料等，90%必须是以前产品曾经用过的，只有10%是自己的，否则一律不得进入生产程序。但是，华为的学习并不是大家所理解的单纯的引进，而是对于前人的成果，借鉴并且吸收，然后再加以完善。华为的创新可以理解为在前人的肩膀上前进，而并非完全的“闭门造车”。

中国制造业产业规模虽然巨大，但大多数企业存在着自主创新能力弱、产业结构不合理、资源浪费多等方面问题。因此，更多的企业开始寻找转型升级的方法，为提高竞争力而不断变革创新。

（曾任职华为11年，华为中国区规划咨询总监，高级管理顾问，持续跟踪研究华为管理模式超过16年，面向大中型企业高管讲授《华为管理之道》），梳理了华为33年的发展历程：

1987～1994（产品定位期）：完成业务模式的试错，从做用户交换机代理生意，转向企业用交换机研发生产，1992年决心进入运营商用交换机研发生产。构建了早期核心团队。

1994～1998（市场复制期）：在运营商通信设备市场上迅速扩张，业绩以惊人的速度增长。1994年，销售额突破5.55亿元；到1997年，销售额达到32亿元，为解决快速扩张带来的内部组织混乱，先后实施ISO9000、市场部大辞职、绩效改革、华为基本法起草等变革项目。

1998～2011（管理规范期）：华为通过跟进对标，通过提高市场占有率、扩张品类、国际化等方式实现扩张，逐步缩小与行业巨头的差距；期间经历华为的冬天，在组织层面推出了以流程化为中心的组织再造、以职业化为核心人力资源的变革、以国际化为核心的文化变革项目。

2011～ （生态联动期）：华为拆为三驾马车：运营商业务、企业业务和消费者业务三大事业群。针对大企业病，华为发起面向客户的铁三角的组织变革、轮值CEO制、奋斗者文化大讨论、反惰怠等。对组织结构和政策做了重大调整，推动了消费者业务突破。

在不同的阶段，华为展示出了不同的策略，体现出了不同的发展模式。华为的发展只是众多企业的一个缩影，但是从他的发展路径上却有很多值得借鉴的经验。

在华为发展转型的道路上，一些经验可以拿来被更多的中国制造业企业学习。例如，华为从IBM学来的制造业发展升级的四个原则，对于制造业企业来说就非常有启发。

当任正非带着所有的高层到IBM去学习的时候，IBM高层领导郭士纳曾讲到：在制造行业，如果这四条原则做到位，就能成功。

第二，以客户导向。制造企业一定是要建立以客户导向的营销体系。只有建立起以客户为核心的体系，才能真正地贴近客户，真正地为客户创造价值。

第三，制造业不仅是卖产品，还要卖服务。这将是企业未来的一个增长点。企业不光是卖产品，还要卖场景、卖体验，卖一体化的解决方案。企业必须要有为客户提供一体化解决方案的能力

第四，想要在市场中有竞争能力，就必须聚焦，必须在核心产品上做到足够规模。现在中国的企业所面临的问题，第一是业务太多元，第二是产品线太多太复杂。只有将产品做到行业内数一数二，才能真正具有竞争能力。

华为坚持技术创新，华为19.4万人中49%是研发人员。每年以销售额的10%～15%资金投入研发，近十年来累计投入研发费用超过6000亿，仅2019年研发支出就高达1317亿元，全球企业研发投入排在第五名。

华为与IBM的合作，涉及价值链的各个环节，构建起了真正面向客户的组织体系。

在这次转型中，华为开始逐渐由电信设备制造商，转向电信整体解决方案提供商和服务提供商。

《华为基本法》中的第一条原则就是：为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。将核心产品做到世界第一，这恰恰符合了“聚焦”二字。

如今，工业互联网正在给传统制造业带来前所未有的冲击，越来越多的工厂开始数字化转型，以获得快速应对市场的能力。

一、自身具备构建生态圈的能力，例如阿里、华为这样的大企业；

二、被生态，在大企业的带动下，具有补齐生态圈的能力，例如京东牵手腾讯；

三、具有工匠精神的企业，德国、日本的隐形冠军、百年企业很多。在中国，很多企业具备成为隐形冠军的可能性，但需要领军者具有强大的定力，沉下心来做事情。

当下，所有的产品、品牌都在追逐市场，过度依赖营销。但是殊不知，好产品需要积淀，只有靠核心技术和品质才能取胜。对于制造业来说，制造就是要制造高品质的产品。在当下中国制造向中国创造的转型过程中，更多的中国企业要用核心技术去改变世界，用高品质的产品去服务世界。

因此，我们更要回顾制造业本身，唯有打造高质量的产品才能走下去。随着时代的变化，需要用新的生产方式，与生态企业联手共创。游戏网

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