李想的理想与现实:不讲投资人爱听的故事 怎么获投资

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　　在一年前理想汽车的诺曼底登陆日上，李想曾表示那是他创业20年来最紧张的一天。一年后的现在，李想应该仍不轻松。对造车新势力而言，谁是最后的幸存者仍是未知。

　　原标题：李想的理想与现实：不讲投资人爱听的故事，为何能得到王兴的投资？

　　来源：《中国企业家》记者 ：郭佳莹

　　编辑｜马吉英

　　头图摄影｜邓攀

　　李想改口了。

　　“‘增程’这个品类没必要再单独存在了，我们会把定位正式调整为‘插电式混合动力’。”李想说。

　　一年半前，理想汽车创始人、董事长兼CEO李想在“理想ONE”的发布会上，讲述了一个关于“没有里程焦虑的智能电动车”的故事。鉴于纯电动汽车容易引起里程焦虑，理想ONE采取了增程式电动技术路线，搭配了一款汽车发动机，通过烧油来解决电池续航的问题。

　　因为与当下造车企业依赖充电设施的技术路线不同，理想ONE一度受到极大关注。但这种技术路线的选择，也一度带来困扰。

　　“不论我们的销售如何向用户介绍增程式，用户都会反问一句，你们不就是混动吗？不论我们的车主如何向朋友介绍增程式，他的朋友也会反问一句，你们不就是混动？”李想说。更为现实的问题是，在国家发改委发布的《汽车产业投资管理规定》中，增程式依旧被归类到插电式类型中，也就是说，其上牌政策、补贴政策等都与插电式混合动力毫无二致。

　　“在过去（交付的）6个月以及销售之前的很长一段时间里，是我们自己做了一个不太适合的选择”，李想在最近的一次媒体沟通会上反思，“以后媒体和销售机构不需要再细分出一个品类，而这个品类只有我们一家，我觉得这是件很痛苦的事情。”

　　从2015年成立至今，理想汽车已经走过近五年时间，因为李想的明星创业者光环，理想汽车备受瞩目。但跟其他造车新势力类似，理想汽车也遇到了骨感的现实：SEV项目终止、产品交付后多次出现失误和故障、因被收购方力帆的债务问题而导致理想汽车多次成为被执行人……与此同时，国产Model 3在5月1日进一步降价，特斯拉的强势来袭也让中国的造车新势力感受到越来越大的压力。

　　在创办理想汽车以来，李想一度低调，微信签名写的是不参加各种论坛和会议。但进入2020年，他的风格似乎有所转变。这或许是他和中国造车新势力应对市场挑战的开始。截至2020年4月底，理想汽车在十三个城市开设了十六个零售中心。李想称，今年的目标是覆盖100个城市。

　　诺曼底登陆

　　2019年4月上海车展，理想ONE首次公开亮相。

　　那天，明势资本创始合伙人黄明明没和任何人打招呼，自己买了张车展门票到理想汽车的展位上看了看。明势资本是理想汽车独家天使轮投资人，并在此后的每一轮融资都持续加注。

　　黄明明发现，相比其他汽车公司的展台，理想汽车的展位明显简陋了许多。他回忆说，“其他展位都是高大上，站了一排帅哥美女；理想汽车那边就找了一帮戴着眼镜、穿着黑T恤的工程师和产品经理。”

　　但黄明明也注意到，在理想汽车展位看车的用户，大多是已经对理想ONE的性能指标做过研究的人，他们是带着问题和明确购买意向来的。身为理想汽车董事的黄明明，终于松了口气。

　　在此之前的4月10日，李想曾在常州工厂开放日中说到，“我们只有一次出牌机会，今天是车和家（理想汽车曾用名）的诺曼底登陆日。”在此次开放日上，理想ONE开放预订，全国补贴后零售价为32.8万元。

　　理想汽车成立于2015年7月，正值当年股灾，市场情绪一片悲观，投资者们都捂紧了口袋。而李想对“理想”的坚持，也让此后的每一轮融资都不容易。

　　黄明明对李想的评价是，在新造车行业里，他的产品力是超一流的，但在融资能力上，李想可能只能排在第二梯队，“他不会故意去说投资人爱听的故事”。

　　“就好比增程式和纯电，我们都知道2015年特斯拉如日中天的时候，最好讲的故事就是做‘中国的特斯拉’，但李想却提出了增程式技术路线。”黄明明回忆，当初他们几乎把市面上能聊的机构都聊了一圈，但很多超一线的VC和PE并没有投资理想汽车，“讲得太复杂，投资人也会有顾虑”。

　　这也是李想的压力之一。“过去4年，我们整天被股东以及股东的LP问到，你们为什么要做增程电动系统？而增程电动系统为什么过去没有人成功过？”李想曾在一次公开演讲上表示，“这样一个压力，压了我们接近四年的时间。”

　　但同时，李想经常说的一句话是，“我做的车不是给投资人做的，是给用户做的。”

　　虽然没能获得更多机构的青睐，但理想汽车却获得了美团点评、字节跳动等互联网新晋巨头的投资。2019年8月，理想汽车完成5.3亿美元C轮融资，由美团创始人王兴领投，字节跳动等跟投，投后估值为29.3亿美元。至此，理想汽车累计融资额达到15.75亿美元。

　　对于这笔钱，李想说，“一般融资顺利的时候机构就解决了，融资困难的时候，就请朋友来出手帮忙。”

　　李想称，“这种信任关系是一点一点建立起来的。”早在2015年理想汽车成立时，王兴和张一鸣就经常会去公司转转，“起初和王兴介绍增程式的时候，他也不信，试驾过后才有所转变”。据《中国企业家》了解，王兴最早在投资理想汽车的时候也还是有顾虑，他曾派人走访了好几家理想汽车的线下门店，混在人群里看客流量以及用户反馈，最终才决定投资。

　　在黄明明看来，他们对理想汽车的投资，某种意义上也是作为企业家的王兴、张一鸣对同样是企业家的李想的信任。

　　即使拿到融资，已经是多次创业并曾带领公司上市的李想，在管理成本和经营上依然是非常严格的。

　　李想自嘲道，他对成本的严格管控甚至已经到了“变态”的级别。在公司，他要求任何事情都必须能用数学模型讲明白，而不是做哪儿算哪儿。从最开始的战略认定、业务架构、运营设计以及财务等方面，每一环都要保证车卖出去之后能获得健康正向的现金流。

　　比如理想汽车在北京的研发中心，李想透露其每平米的租金费用仅为一块多钱；在营销团队上，理想汽车的市场公关加上设计部一共才12人，这或许是中国车企中最紧凑的营销团队。在4月初一次直播中，李想曾透露，目前理想汽车一半的资金投入在研发上，30%左右的资金投入在工厂上，只有不到20%的资金投在人员和营销上。但李想强调这不是因为缺钱，“节约是一种氛围，初创企业一定要有初创企业的样子”。

　　截至4月29日，理想ONE累计交付数超过6500台，其中二月、三月连续两个月取得中国插电式车型销量的第一名。李想透露，理想汽车3月的现金流已经为正。

　　理想面对现实

　　过去几年，李想很少处在聚光灯下，他的观点和公司进展更多是通过微博向外表达。不过从今年开始，李想却一改风格，几次走到镜头前做起了直播“带货”。

　　李想解释，“这是一个很现实的问题”，虽然理想汽车早期有一帮种子用户，但规模到1万人是天花板，消化完种子用户后必须要拓展普通用户，做更多下沉。

　　在近期的一次直播中，李想透露，“未来三年内，理想都不会推出新车，现阶段将主要围绕理想ONE做升级。”

　　仅有一款车型，这对任何一个新品牌来说都是巨大的挑战，但李想认为这是智能车和传统汽车本质的差别，“因为智能车本身可以提升的空间太多太多了”。

　　李想坦陈，在他自己作为车主时，很多时候看到新车改款，心里是难受的，“不是说不接受这个车有新的东西，而是有些产品力明明花一点钱就可以获取，但老车主却没有这样的机会，除非换一辆新车”。也正因于此，汽车后市场需求应运而生，不少车主看到新产品后会选择在电商渠道购买，再到4S店做改装升级。但在李想看来，这并非主流之道，车企也应该去解决这类问题。

　　理想汽车专门设立了用户客服口碑部门，该部门会通过APP、外部论坛、社区等渠道统计用户反馈的问题。截至目前，理想汽车收集到的用户反馈已超过6000条，集中在车控、语音、蓝牙等功能，其中超过50%以上的用户反馈已经进入到开发过程当中。

　　所以，除了研发新功能以外，理想汽车的研发人员还有一项很重要的工作指标，就是把用户TOP10的问题逐一解决。4月27日，理想汽车正式向理想ONE车主分批推送了最新版本的车机系统（V1.1.9），并优化了能源模式、辅助驾驶系统、油量提升等8项功能。这也是理想ONE自去年12月交付以来，进行的第四次升级。而随着车辆逐渐进入稳定状态，未来将会把每月升级的频率调整为每季度升级一次。

　　“软件的问题可以通过OTA迭代，质量问题通过保修来搞定。”在李想看来，这也是智能汽车最大价值所在，随着车辆的使用，它能够成长得越来越好。

　　挑战与转型

　　但这个过程并不容易。

　　李想透露，在理想汽车成立的前几年，几乎都是在埋头做研发，但到第三年却遇到不小的问题。李想发现，在过去传统工艺的流水线里，如果在一个点上做加减法，最后的结果是可预测的；但当加入软件后，它相当于是在多个不同的点上做乘除法，结果就变得完全不可预测。

　　李想表示，这也是很多传统车企做增程，却难以进行下去的原因，“因为增程软件非常复杂，我们的增程团队第一天要做的，是把整个软件算法和系统架构设计好，后面才可以不停地进行优化，而如果按照传统汽车厂商的流程进行研发，后面的软件几乎是没办法做的。”

　　“这其实是整个组织结构和管理模式的改变。”李想说。在成立的第三年，理想汽车开始从一家汽车研发企业向汽车科技企业转型，虽然李想也曾从零开始管理过科技企业，但回忆起转型的过程，李想依然觉得非常痛苦。

　　团队中传统车企文化与互联网文化的碰撞不可避免。传统车企的人会觉得互联网人是“疯子”，车辆是关乎生命安全的东西，怎么敢通过在线升级的方式来解决；而互联网公司出身的人的观点是，如果不能够通过在线升级去提升功能，那还叫什么智能电动车？

　　在李想看来，“必须把整车研发团队、智能团队、自动驾驶团队完全融合在一起，而不是每个人活在自己的世界里。”因此，李想花了很多时间解决团队文化的冲突。

　　在理想内部，从李想个人的OKR到合伙人、高管的OKR，全体员工随时随地都能在网上看见，充分透明的同时，又起到监督的作用。

　　除了OKR，在涉及供应链采购上，李想也将很多供应商的价格以完全开放透明的方式展现给内部。“在过去，供应链的采购环节往往是企业最容易出现浑水的地方，越是开放透明，大家打交道起来会变得更简单，减少了不必要的磨损。”黄明明介绍，这种做法也非常“李想”。

　　在一年前理想汽车的诺曼底登陆日上，李想曾表示那是他创业20年来最紧张的一天。一年后的现在，李想应该仍不轻松。对造车新势力而言，市场竞争的难度越来越大，谁是最后的幸存者仍是未知。

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