彭剑锋：关键时刻，分钱要分到员工心疼老板

在上一篇文章中，小编为您详细介绍了关于《初灵信息：与中国移动签9123万元供货框架协议》相关知识。本篇中小编将再为您讲解标题彭剑锋：关键时刻，分钱要分到员工心疼老板。

原标题：彭剑锋：关键时刻，分钱要分到员工心疼老板

为什么企业家普遍感觉企业生存和发展越来越艰难？企业如何持续成长？

老板在什么情况下容易犯错误？企业再大，老板再牛，切忌做什么？

作为企业家，其重心是抓经营还是抓管理？

……

以上问题均可在正和岛“产业领袖塾”找到答案。第3期“正学”专栏特别推出华夏基石管理咨询集团董事长、正和岛·产业领袖塾首席导师彭剑锋的内部分享。

口 述：彭剑锋 华夏基石管理咨询集团董事长、正和岛·产业领袖塾首席导师

编 辑：曹雨欣 徐悦邦

来 源：正和岛

01

爱炫耀古玩的企业家，

一般KPI都很差

这两年许多企业家都普遍感觉企业生存和发展越来越艰难，日子不太好过了，打打球、吃吃饭、游游学就能挣到大把钱的好日子不再有了。

我认为企业家有这种感觉和焦虑是件好事，这意味着中国企业劣币遂除良币时代的终结，真正靠产品与能力致胜的良币遂除劣币时代的来临。

没技术、没管理、没质量的“三无”企业活得越难受，死得越多，有技术、有管理、有品质的企业才能活得更爽，更具竞争力，好企业才能脱颖而出。

与之相伴，企业家的学习也将进入一个新时代，过去企业家是自己满世界学习，各大名校EMBA读个遍，全世界名校校园逛个遍，管理的心灵鸡汤喝个够。

现在应该是沉下来，静下心，学个透，带着团队一起学，训战结合，真正将理念、工具、方法在企业落地，将知识转化为生产力，真正为客户创造价值。

此外，企业家还是回归初心，要坚守企业经营者的本位，不要只学不用，不要与教授抢饭碗，热衷于出书，到处讲学论道。

这几年有一个现象：凡是企业家花大量时间和精力对外开始推销自己的管理理论的时候，或对外不断外炫耀自己收藏的艺术品和古玩藏品的时候，你去查一下这个企业的经营业绩，KPI指标都不会太好看。

我不是反对企业家收藏艺术品，更不反对企业家传播自己的管理思想与最优实践，而是认为：企业家始终要以企业为生，以经营好企业作为自己的终身职业，将自己的企业经营好就是企业家最好的人生作品，就是企业家对社会最大的贡献。

02

灌心灵鸡汤，让企业家越来越焦虑

这两年为什么许多企业家感觉生存艰难，企业家普遍焦虑？还有两方面原因:

一方面，中国改革开放四十年来，中国企业从来没经历过真正的经济衰退，不具有抗经济周期能力，习惯于赶风口，顺大势就可以得到发展，一旦经济发展速度慢下来，一旦遇到突发危机事件，许多企业就不适应，不知如何作为，不知如何化危为机，如何在存量结构变化中求发展。

二是我们正进入一个复杂剧变的混沌新时代，农业文明、工业文明、知识文明和智能文明交织在一起。

我们自己就是一个复杂的矛盾体。身在智能文明，但农业文明的小农经济意识与烙印在，我们没有真正经过工业文明的洗礼，改革开放虽恶补了一下工业文明的课，但毕竟时间太短，现在一下就站在智能文明的起跑线上，不仅要追赶，还要弯道或变道超车，内心的这种焦虑与纠结是自然的，加上一些所谓的管理大枷，天天推新概念，灌心灵鸡汤，贩买焦虑，让企业家和企业不知如何选择？

我认为，企业家最卓越的能力还是驾驭各种复杂矛盾关系的能力，化繁为简，抓关键事、关键人的能力；还是在黑白之间游走，在对立之中寻求统一的灰度领导力。

今天，我与大家分享几个既复杂又简单，既对立又统一的双元性与悖论性的经营管理的问题。

03

企业家的5种激情：干大事，敢冒险……

激情与理性在企业家身上往往就是一个矛盾体。

有一位企业家曾对我说：

没听你们教授讲系统的管理理论和方法前，我充满激情和冲动，什么都敢干，既栽过不少跟斗，但也干成过大事。听完你们教授讲的系统管理理论与方法以后，我认为你们讲得都有道理，但越来越变得什么都不敢干了，患上了决策犹疑症。

无知无畏，接受教授们的系统知识多了，我变得理性了，知道决策的后果有多可怕，但冒险精神弄没了。企业家应该激情多一点还是理性多一点？需要原始的欲望冲动多一点，冒险精神多一点，还是应该抑制冲动，回归系统思考与理性？

企业的持续成长靠什么驱动和支撑？我认为主要依靠两种力量：

激情的力量和理性的力量。

对于企业家而言，我个人认为，企业家的激情永远要大于理性，没有激情就没有创新和冒险，就没有企业家精神，就没有企业家。

我看一家企业的未来的成长性，首先是看这个企业的企业家是不是一个充满激情的人，这是企业家人格魅力之所在，也是企业成长潜力之所在。

组织的激情来自于:

（1）企业家原始的挣大钱、干大事的欲望冲动

伟大的企业家都是欲望强烈，想干一番伟大事业的人，都是有梦想，爱追梦的人。小富即安，激情衰竭，是难以成就大事业的。人生来是为干一件大事而来，这一点在任正非、马云身上体现尤为强烈。

企业家爱财如命的“财”字，拆分开来：

一是“贝”，对财富与利润的追求是企业家的天赋秉性，做企业就是要有盈利能力，企业家就是要不断创造财富，至于有了财富以后，再回馈社会、捐给社会做慈善，这是企业家的另一重境界，但这并不是秉性使然；

二是“才”，人才的才，企业家要成就一番“事业”，“业”上要有人才，业上有人才，才成为企业，否则，人走了，就成了“止业”，所以干企业，人才是根本。

（2）企业家与众不同的个性、敢想敢干的冒险赌性

大家来到正和岛的“产业领袖塾”学习，始终要保留你们的个性与锐气，希望班主任不要试图去管住企业家或改造企业家，而是要发挥企业家的天性，发掘企业家身上的潜能与优势，而不是抑制。

上我的课，一是可以随时打断我的讲课，随时质疑和挑战我的观点，二是听烦了或累了，随时可以出去逛逛，或出去抽支烟独立思考一下。我曾数次对班主任说过，不要试图去“管理”企业家，企业家是自我管理，交钱来上产业领袖塾班学习，靠的是自觉自律，而不是他律管控。

（3） 企业家的创新精神、自我超越

伟大的企业家都具有与生俱来的创新与自我批判精神，中国许多企业为什么做得越大，成长得越快，死得越快、越惨烈，就是企业做大了以后，老板太牛，太自以为是，从自我到自大，从自大到自我膨胀，再到自狂，认为自己可以藐视一切，可以为所欲为，最后牛到不把政府、客户、合作伙伴放眼里，这时候企业家就容易犯大错，出大问题。

所以企业再大，老板再牛，切忌：

什么时候都不要牛过政府和客户，什么时候都要敬畏常识和法律。

自我批判与终身学习应成为企业家的一种生活方式和习惯，所以我提出了一个企业家自我批判十条，大家可以对照这十条时时进行检讨。不断地自我批判，从而实现自我超越是组织激情不竭的动力源泉。

（4）愿景牵引，达成共识，组织力出一孔，力出一孔

企业家要善于给核心骨干员工画未来的大饼，并让员工相信当饼做大了后，老板会公正地分饼。当描绘的一个大饼实现了并分好了，老板的任务就是再画一个更大的饼，让员工继续信它，以此引领员工为“饼”而奋斗。

（5） 开放与熵减持续激发组织的活力与势能

要激活组织，除了开放，尊重人才个性，从内部来看，两点非常重要：

一是企业家要善于传递危机意识，制定挑战性绩效目标，让人紧张起来，有干不完的活，忙不完的高绩效；

二是适时引入竞争淘汰机制，干不好，没绩效要下岗，要丢饭碗，企业要力求多给饭碗，但也要善于砸饭碗，要依据制度和规则“杀人如麻”。

如果说激情代表组织速度与活力，那么理性则代表组织秩序与效率。企业没有激情做不大，但没有理性也走不远。前面讲到，企业家的激情永远大于理性，否则就失去企业家的本性，但如果光有激情，而理性不足，企业成长的节奏和刹车没掌控好，也容易翻车。

组织如何能集中配置资源，打大胜仗呢？主要是必须要建立组织理性：

（1）企业家要看清方向，管住自己

企业家要从机会导向到战略导向，对未来的发展从个人拍脑袋到运用团队智慧，从单一机会导向到对未来有战略性系统思考。

如华为任正非在当年起草《华为基本法》时就指出：起草基本法的目的之一就是要看清方向，完成未来的系统思考，达成上下统一的共识，打造组织理性，基本法要首先管住我自己。

（2）企业要尊重常识

企业家要敢于打破常规，要勇于创新，但对基本规律和常识还是要有敬畏之心。中国许多企业出问题，往往就是不尊重规律、不尊重常识造成的。

华为的成功某种意义上是尊重常识的成功。但更重要的是华为将常识进行到底、做到底。

比如，做企业要产品领先，这是一个常识，而要产品领先，就要加大研发的投入。华为就每年从销售收入里拿出百分之十以上的份额砸在研发上，近十年华为研发投入4800多亿，从而实现了产品与技术的全球领先。

做企业要专注、要聚焦，要将核心产品做到足够规模，才会有规模优势，这也是常识，但许多企业就是死在盲目多元、不专注、过度投机上，而华为就是专注于通信领域，不做投机生意，坚持长期价值主义。

再比如，老板要舍得分钱分权才能聚天下人才为我所用，这也是一个常识，但很多企业家真到分钱分权时，就心疼钱，舍不得分权，而任正非的成功就在于舍得让利，善于分权，分钱分到人才心跳，分到员工心疼老板、感恩老板，常识有时会反人性和考验人性。

（3）屁股要对着领导，脑袋要对着客户

组织理性的本质是整个组织要以客户价值为核心，建立流程与制度权威，而不是以某个领导为核心，以行政命令权威来打造组织与流程。如果组织与流程是以长官意志为中心，这个组织一定是抽风式的、运动式的非理性组织，只有以客户价值为核心，组织的理性才有基准和基点。

这就需要企业的业务要围绕客户而不是以领导而展开，真正围绕客户做有价值的事情，构建以客户中心的组织与流程。正如任正非所指出的：客户导向型的组织是屁股对着领导，脑袋对着客户，而官僚组织是脑袋对着领导，屁股对着客户。

（4）老板自己，也不可以破坏规则

中国企业普遍性的一个问题是，老板或能人凌驾于组织之上、规则之上，所有制度规则只针对别人，不针对老板自己，老板可以随意破坏规则，或制度规则对企业个别功臣、能人无效，导致企业有令不行，纪律松驰，组织理性自然建立不起来。

（5）老板头上有把利剑，“阳光经营”是唯一解药

中国企业与企业家成长于赌性十足的社会文化与不规范的市场竞争环境之中，许多企业陷于说不清、道不明的政商关系之中，许多企业家习惯于踏着法律边缘走路，热衷于靠不清不楚的政商关系寻租，不愿付出规则成本与依法经营成本。

作为社会财富的创造者，企业家理应受到社会尊重，但社会对企业家的负面认知，使许多企业家的心态灰暗，阳光不起来。利润不阳光，也就难以享受阳光生活，导致：企业做大了，企业家却没有成就感，得不到社会尊重；成一方首富了，财富的来源备受争议，却没有安全感，失去持续奋斗的动力和激情。

同时，随着反腐的深入与压强，贪官的落网牵扯到了不少企业家，一些企业家不知什么时候会被请去“喝茶、谈话”，头上始终悬着一把利剑，不知什么时候会落在自己头上。

中国企业家内心的不安定，是不确定时代的最大不确定，其根本原因还是财富的获取不是来自公平的市场竞争，创造的不是阳光利润。对于许多企业家而言，建立组织理性的最大挑战之一，是学会奉行市场公平竞争法则，依法经营，付出规则成本，学会如何在行业平均利润率条件下去赚钱。

企业的成长始终是在激情与理性两种力量的驱动之中交替运行的。可能许多企业在创业初期，机会成长期，需要更多的是一种激情、一种冲动，但真正进入到系统成长阶段，要构建一定的组织能力与系统的管理能力，就需要建立组织理性，必须要有规则、流程、制度，需要有群体智慧，没有组织理性就难以打造组织能力。

当然，从企业家个体来说，在一个人身上要实现激情和理性的完美结合，是很难实现的。人无完人，优点突出的人往往缺点也突出，激情四射的人往往不可能很理性。

我们可以通过互补性的高层领导团队来实现激情与理性的融合。PDP的人格测验表明绝大多数企业家都是老虎型、孔雀型的特性，鲜有猫头鹰型或考拉的特性，要弥补激情有余、理性不足的短板，可以找一个理性的猫头鹰型人才作为搭档，要弥补自己创新求变有余，而专注不够的短板，团队中也可引进考拉型特质的人才。

没有完美的个人，只有互补性的完美团队。企业家要发挥自己的个性优势，保留缺陷，缺陷由搭挡和团队来补，企业家要发挥优势，做最好的自已。

04

课本上学不到知识：

阳面经营、阴面管理

不少企业家问我，作为企业家，其重心是抓经营还是抓管理？经营与管理是分离的吗？

从科学管理的发展历史上看，法约尔最早将经营与管理分离，将计划、组织、指挥、控制等职能独立出来，但我认为经营与管理它们是一体两面、不可分割的整体，经营与管理也是科学和艺术的有机融合，就像阴阳八卦一样，阳面和阴面是浑然一体的。如果将经营管理作为阴阳两极，两者既是一个整体，又各具特点。

一、阳面：经营要有艺术家的直觉、感性与天赋

如果把企业经营看作阳面，它具有艺术家的感性与激情。

1. 经营需要直觉和感性，需要对市场有感知力和对未来有洞察力。

企业家的直觉与洞察力来自企业家的天赋秉性。华为的“备胎计划”，并非来自理性的选择，而是任正非与生俱来的危机意识与对未来的敏锐感知与洞察。

企业家要学习，主要是向市场学习，向实践学习，向同行与竞争对手学习，但不要学太多的书本知识，喝太多的心灵鸡汤，否则会固化思维，丧失直觉和洞察力。企业做得再大，企业家也要花一定时间深入一线，接触客户与一线员工，才能接地气，保持直觉。

2. 经营是开源求发展，追求增量成长。

经营是一个开源的过程。要开源就要关注增量成长。企业家要完成三大战略性的经营命题的思考：

第一， 企业未来在哪儿成长？

这就需要对未来的成长做出选择，选择干什么、不干什么，做好加法与减法。

选择干什么，首先是要选择一个有前途的大市场。水大鱼大，只有大市场，才能承载和成就大企业，当然，对于绝大多数中小企业而言，也可在一个相对狭窄和细分的领域之中进行选择，不一定要成为世界500强，但可在细分领域中做精、做专、做好，成为隐型冠军。

其次，面对众多的机会，选择不干什么，可能比选择干什么更重要、更难。战略选择上做加法容易，做减法更难，在诱惑和机会面前，选择放弃，非常考验人性。

像华为走到今天，不仅做到了通信运营商世界第一，也做手机、电脑，汽车智能平台，最终形成“四屏合一”的产业格局。就是首先将核心产品与业务做到足够规模，形成规模优势后再相机进入其它相关业务领域，成熟的规模业务才能够为新业务赋能，新业务借助公司平台得以迅速做大。

第二， 未来如何成长？

所有企业由小做大，无非靠三条路：

第一条，靠营销拉动产品技术创新不断扩张市场；

第二条，靠商业模式创新赢得市场；

第三条，通过资本的力量，收购兼并、产业整合做大企业。

中国绝大多数企业的成长主要靠营销拉动或商业模式创新，而不是靠产品技术创新或战略性收购兼并做大企业。

第三， 未来靠什么成长？

企业靠什么成长，无非是基于资源及核心能力，这就需要企业在战略成功的关键要素及要点上集中配置资源并发育核心能力，尤其对核心能力的培育上要打提前量，要提前集中投入。

企业家还是要抓关键人、关键事，决定哪些东西必须加大投入、多花钱，哪些东西必须不顾一切地加大投入。即便有风险也要砸钱，这时决策的基准就不是少花钱，如何节流，而是敢于投入，敢于赌未来。

经营要求增量成长，就要有胆大包天的目标追求，敢于打破已有规则，大胆创新，突破现有资源与能力的局限，实现突破性的成长。这就需要发挥企业家的个性、想象力、创新力。

经营要实现增量成长，就要有激活的经营机制，激活组织中的每个价值创造要素，激发人的价值创造潜能，对人才不是以控制为中心，而是尽可能释放人的天性，通过信任承诺，授权赋能，让每个人的价值创造效能放大，使每个人在组织中都能超水平激发潜能，创造更大价值。

二、阴面：管理要有科学家的理性与方法

如果将管理作为阴面，管理就需要有科学家的规范、严谨与理性。

与经营相对应，管理就是节流求效率的过程，是核心通过存量优化求效率提升，求效益增长。

管理首先要追求效率提升，企业要关注三层次效率:

第一，点效率，即工作行为效率。泰勒科学管理就是以研究工作行为效率为主，通过最优化简单化、规范化、标准化、可复制化实现工作效率最大化。

第二，线效率，基于产品生产流水线的效率。以福特汽车生产流水线为代表，通过科学的生产流程、上下工序的节拍、节奏设计，使生产流水线效率最大率，及至今日的丰田精益生产模式及IBM 的IPD的本质还是致力于流程效率的提升。

第三，面效率，即企业的系统效率，供应链效率、价值链效率、产业价值链效率等等。在数字化与智能化时代，企业越来越致力于提升组织的系统效率。

其次，企业家要致力于提升四大效率：

第一，提升决策的速度与效率，反对决策中的官僚主义与非市场导向，让听得见炮声的人去做决策。

第二，提升组织结构与运行效率，组织扁平化、网状化、打破科层制，简化组织，削减中介层以提高组织的灵活性和效率。

第三，研产销的营运协同效率。

第四，人、才、物等生产要素的使用效率的提升。

企业的效率最终体现在三大KPI指标上：第一，成本；第二，保证稳定的质量；第三，准时交付。企业最终要实现存量优化增长，最后拼的还是成本、质量和交付期。

管理要有效率，就要科学理性、有秩序、有规则、有标准。

首先，科学理性，做事情都要有数据、有事实、有依据，不能瞎说，不能拍脑袋决策。

其次，组织要有秩序和规则，这是基于完善的机制制度设计与严格的执行，基于高的违规成本支出与严格的组织纪律约束。

再次，效率来自于标准化，来自经验的积累与可复制。没有标准，就不可能规模化复制，就难以做大规模，形成不了规模效率与优势这是工业文明最核心的常识。而标准来自于四化：最优化、精细化、简单化、规范化。

最后，效率来自于降本增效，来自于节流， 堵跑、冒、滴、漏。

过度冲动可能就不理性，要收一收，企业家要静下来思考一下，节奏放慢一点；过于理性了，就要打破秩序与结构，放一放，企业家就要多释放一下自我。

企业不存在绝对靠管理，或者绝对靠经营，要在激情和理性之间调和。这就是阴阳，就是黑白，黑白一叠加，就是灰度，就是不断在黑白之间游走，去调整，在不平衡中去寻求平衡，在平衡之中去打破、去创新。这就是企业家的灰度领导力，矛盾关系的驾驭力。

这种领导力，只可意会，不可言传，书本上、课堂上学不到，只有靠企业家在实践中去悟。实践才是我们最伟大的老师、蕴藏最无穷真知的课堂。游戏网

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