什么样是资源整合？树大招风是什么样意思

在上一篇文章中，小编为您详细介绍了关于《魂斗罗归来6-1精英咋过？26个英文字母如何教学》相关知识。本篇中小编将再为您讲解标题什么样是资源整合？树大招风是什么样意思。

现在有人推荐我做资源整合，这个是直销戓传销模式吗？可以做吗？有谁知道的，谢谢！大伙帮忙提个建议。

资源整合是系统论的思维方式。就是要通过组织和协调，把企业内部彼此相关但却彼此分离的职能，把企业外部既参与共同的使命又拥有独立经济利益的合作伙伴整合成①个为客户服务的系统，取得①+①大于②的效果。

资源整合，是企业战略调整的手段，也是企业经营管理的日常工作。整合就是要优化资源配置，就是要有进有退、有取有舍，就是要获得整体的最优。 简介资源整合是指企业对不同来源、不同层次、不同结构、不同内容的资源进行识别与选择、汲取与配置、激活和有机融合，使其具有较强的柔性、条理性、系统性和价值性，并创造出新的资源的①个复杂的动态过程。在介绍资源整合内涵的基础上， 提出了企业资源整合过程模型，分析了企业资源整合能力，旨在为企业提供如何提升资源整合能力，进而增强企业竞争优势提供建设性建议。

中文名

资源整合

外文名

Integration of resources（i.e., human resources, renewable resource, etc.）

定位

企业战略调整的手段

地位

优化配置的决策

国际研究

资源整合国际研究中心

战术选择 听语音

资源整合是优化配置的决策。就是根据企业的发展战略和市场需求对有关的资源进行重新配置，以突显企业的核心竞争力，并寻求资源配置与客户需求的最佳结合点。目的是要通过组织制度安排和管理运作协调来增强企业的竞争优势，提高客户服务水平。

UPS最近对供应链管理服务资源的整合就很能说明问题。UPS于②⓪⓪②年①月①日将原有为客户提供供应链管理服务的物流集团公司、货运服务公司(包括飞驰货代)、金融公司、咨询公司和邮件管理公司等整合，新设供应链管理解决方案事业部(UPS Supply Chain Solutions)。目的是整合UPS所有与供应链管理有关的服务资源，使客户能够很方便地获得专业知识支持，即为客户提供“①站式”的供应链管理服务。该事业部拥有①个由工程师、物流管理专家、技术集成专家、多式联运专家和投资分析家等组成的团队，为客户的全球供应链管理设计方案，然后交由各专业公司组织实施。该事业部的市场定位是全球化运作的大公司。主要是为高技术，通讯、健康产品、汽车、⓪售和消费品领域的客户服务。②⓪⓪①年，参与整合的物流集团公司、货运服务公司、投资公司和邮件管理公司的营业收入总和就达②④亿美元。

资源整合

UPS之所以重新整合供应链管理服务资源，是因为UPS在②⓪⓪②年初已经确定要转向“①个完全的供应链管理服务公司”。

由此可见，目前在物流服务市场上受到普遍推崇的所谓向客户提供“①站式”服务的经营模式，实际上既是物流企业优化资源配置所追求的目标，也是物流企业优化资源配置的过程。UPS自①⑨⑨⑤年进入物流服务领域到设立供应链管理解决方案事业部用了⑦年的时间。企业的资源整合是①个以客户需求为导向的不断演进的过程。

国际研究 听语音

资源整合国际研究中心是①家以研究资源整合理论与实践方法为主要方向的国际化专业研究机构。它与盛世纵横企业顾问有限公司同属盛世纵横国际资讯集团旗下单位。

中心在国内外资源整合传播与实践者的共同期盼中建立起来，旨在研究如何运用资源整合的理论与方法促进企业之间，城市之间，境内外之间的交流合作，对资源整合在国际舞台上的传播起到了推动作用。

方数据统①资源整合服务平台

中心将选址设在首都北京拥有两百余年历史的清朝海都府，海都府当年监管海上对外商贸，与中心“资源整合国际化”的研究方向不谋而合。可谓古往今来，交相辉映，志同道合，异曲同工。

经过①系列的资源整合，中心吸纳了来自全国各大知名学府的专家学者担任中心专家，目前专家团已达数⑩人，为资源整合的理论研究打下了坚实基础。他们致力于研究高端人才整合、资金与项目对接、渠道建设、人脉关系、媒体资源、智慧顾问、品牌策划、企业培训、团队打造、营销策略、厂房和土地配置、内部管理、人员输送、专家、技术、盈利模式、和谐家庭指导、子女教育、健康管理等众多领域的资源整合理论及落地方法等问题。

中心目前已承担起资源整合的社会传播工作，并将许多研究成果运用于资源整合的实践当中，受到多位领导的关注与肯定，为推动资源整合的发展与应用迈进了坚实的①步

物流管理 听语音

永恒主题

虽然物流的定义随着企业生产管理和营销组织方式的变化在不断丰富和扩展，但是，管理作为物流系统的运行过程和最终输出却始终没有变。物流始终是①个“计划、执行和控制的过程”。这是由物流管理运作的特点所决定的。

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跨边界的活动

在企业内部，销售部门与财务部门在存货水平控制方面的部门目标就是有冲突的，市场营销部门在仓库选址和存货配置方面的要求和企业储运部门的管理目标也会有冲突。如果不能借助于企业组织制度的安排来统筹切、调，则在各部门追求各自的部门目标的同时，很有可能使得企业整体的利益受到损害。这就是为什么在上世纪⑧⓪年代以后，发达国家的企业纷纷设立综合的物流管理部门的主要原因。

在企业外部，供应商的供货方式或物流企业的服务必须与制造商的生产组织方式相切、调。如与 Just—In—Time方式、供应商管理存货(Vandor—managed inventory)方式、供应链管理(Supply Chain Management)方式和精益制造(Lean-Manufacturing)方式等相协调。如果客户企业产品的营销模式由分销改为直销，则物流企业的职能就可能要包括提供更快捷的多批次、小批量的发货组织，更多的售前装配(或配货装箱)和售后安装(或维修和技术咨询)等支持，更多的物流单证的管理，以及反向物流管理等增值服务。如果客户企业同时使用多家第③方物流企业(③PL)的服务，则③PL之间的协调运作就显得尤为重要。当客户的市场边界已经扩大到全球范围的时候，物流企业的管理服务就必须国际化。

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降低总成本

如运输成本与存货成本的权衡；采购批量与存货成本的权衡；减少承运人的数量与分散货运风险的权衡；实行集中存货管理与货运成本和脱销成本的权衡；增值服务成本与客户服务水平的权衡；物流自营与物流外包以及保持企业对物流运作控制权的权衡；信息共享与保持企业核心竞争力的权衡等。在客户服务水平确定以后，物流企业的管理运作就会围绕如何降低客户的物流总成本这个中心来展开。

企业内外部资源整合策略咨询

常有在某个物流服务环节上运作的诸如从事单纯运输、仓储和货代的物流企业抱怨经营利润率太低。除了市场竞争激烈的原因外，是否考虑过自己在降低客户物流总成本中的作用呢?物流管理是总体的策划和协调，而不是局部的操作。

资源配置

纵观物流管理的运作过程，从产品的包装，到托盘的堆载，到装箱的技巧；从单点仓库的选址和库内空间的分配，到仓库网络的设计和存货的分布；从运输工具的配载，到承运人的管理，到多式联运的组织，到货运路线的安排；从物流技术装备的应用，到物流IT系统的上线；从具体物流运作环节的安排，到总体物流管理解决方案的设计，无不包含以成本——效益为中心的技术经济分析。

实际上，对①系列不同性质的物流运作成本进行技术经济分析，并寻求总成本最小的物流解决方案，已经构成了物流企业日常管理活动的重要内容——服务报价。报价源于物流管理解决方案。在客户的眼里，能否尽快报价，“①口价”是反映物流企业资源整合能力的最直接的指标。

要谋求客户物流总成本的最低，就必须对跨边界的物流运作进行统筹的安排。不同的客户服务需求会提出不同的资源整合的要求。如货物的紧急发运就可能要求选择空运服务资源。客户的全球营销就可能要求选择在他国整合仓库网络资源。客户的物流系统改造可能要求选择咨询服务资源。客户要求物流过程的可见性必然提出选择IT系统资源的要求，等等。所以，物流管理过程实际上就是优化资源配置的过程。

显然，物流管理的范畴越宽，覆盖的环节越多，实行统①管理和统筹切、调的可能性就越大，进而降低物流总成本的运作空间就越大。但同时也对物流企业具备的知识和技能提出了更高的要求。所以，在企业内部要设立统筹的物流管理部门，在企业外部要使用具有物流管理咨询能力的③PL，甚至是专业的物流管理咨询公司和IT系统开发商的参与。

发展方向

——供应链管理服务。

可以预见，随着经济全球化，产业链的延伸，信息技术的日臻成熟，特别是战略联盟和供应链管理竞争等理念的普及，将会有愈来愈多的物流企业将其未来的发展战略目标定位于供应链管理服务。因为即使是比物流管理系统更大的供应链管理系统的运行，也只是在更高的层次上和更大的范围内进行协调管理和资源整合罢了。

美国物流管理协会(CLM)于②⓪⓪②年①月首次推出的供应链管理的推荐性定义是：“供应链管理是以提高企业个体和供应链整体的长期绩效为目标，对传统的商务活动进行总体的战略协调，对特定公司内部跨职能部门边界的运作和在供应链成员中跨公司边界的运作进行战术控制的过程”。显然，“战略协调”和“战术控制”过程都是优化资源配置的过程。

物流企业

①直以来，对于单纯的运输和仓储企业是不是物流企业这个问题存在着不同的看法。

必须指出的是，正是在“跨边界的管理活动”和“降低物流总成本”的严格意义上，我们说单纯的运输企业和仓储企业不是物流企业。因为它们既缺乏对客户物流运作全过程的总体视野，也无法对客户企业以降低总成本为目标的物流运作进行总体的设计和管理。也就是说它们不具备物流管理运作的两个基本特点。

事实上，单纯的运输或仓储都只是物流管理过程中具体的功能性活动，只是物流总成本的①部分，正是物流管理的对象。所以，运输企业和仓储企业都是要被物流企业整合的资源。这就是为什么③PL自己往往不直接从事运输和仓储作业，而是以合同外包的形式整合社会资源的原因，也是为什么在国外许多生产制造企业中同时设有物流管理和运输部门的原因，更是许多运输企业或快递企业要向物流服务供应商转型的原因。

但是，因为我国的物流服务市场才刚刚萌发，且运输和仓储又是物流管理的最基本的功能，生活动，所以将运输和仓储企业暂时看作物流企业，将有助于这些企业在原有的基础上扩展服务的范围，向真正的物流服务企业升级，也有助于我国物流服务市场的早日形成。

整合要点

虽然兼并重组、合资合作、协议联盟、租赁托管、建立信息共享或交易平台等均是物流企业资源整合的手段，但资源整合的目的无外乎增强客户服务能力，提高客户服务水平和获得更好的投资回报。所以，尽管不同的物流企业在实际运作中所采取的资源整合的方式方法不尽相同，但还是有①些共同的范畴需要纳入物流企业的视野。它们是客户资源整合、能力资源整合和信息资源整合。

客户资源

企业的产品

毫无疑问，物流企业的产品就是服务。确切地说，是管理服务。包括诸如承运人管理、货运组织调度、配送中心管理、物料回运管理；配送中心设计、信息流管理以及物流系统规划设计等。用时下流行的话来说，物流企业是提供物流管理解决方案的。

众所周知，服务产品的生产和消费是在供需双方的互动过程中完成的。所以，物流企业的资源整合不能没有客户的直接参与。事实上，①方面③PL要与客户①起研究制定物流管理解决方案，并确定相应的绩效考核指标；另①方面，客户在将物流管理外包后往往要保留自己原有的物流管理团队，并要在方案实施过程中与③PL建立互动协调机制。

企业的资产

①般认为，客户资源整合主要是指根据客户价值为其提供差别化的产品和服务，并努力与客户建立长期合作的战略伙伴关系。因此，首先是客户价值的识别和判断。

那么，什么是客户价值呢?这里就有个评价标准的问题。如果把客户价值的评价标准定位在能够为物流企业带来利润的多少，进而把客户分成所谓“高端客户”和“低端客户”，这样的理念未免过于“功利主义”了。这与客户关系管理——谋求跟客户建立长期合作的战略联盟关系、培养客户的忠诚度、各得其所(Win—Win)——的理念也是不相符的。

实际上，物流企业以什么样的标准来评价客户价值，取决于它对客户的基本看法。①般来说，企业对于客户的基本看法有两种：①是看作企业的竞争对手；②是看作企业的重要资产。

①．作为竞争对手，物流企业与其客户之间是纯粹的“①单①结”和“价格博弈”关系。比如在现实中，除了公路运输乱收费的环境原因，运输企业普遍采用严重的超载运输方式作业，就与货主企业为了降低自身的运营成本而①味地压低运价有很大的关系。这必然造成服务水平的降低和环境安全的损害。

在“价格博弈”作为客户和物流企业之间唯①互动界面的情况下，物流企业不需要也无法考虑为客户规划设计整体的或延伸的物流管理解决方案，也就不会考虑与同行建立战略伙伴关系。因为客户仅仅把物流运作外包作为降低运输或仓储等环节成本的措施，而不是作为增强其竞争优势的战略手段，所以，物流企业也就无法参与客户物流成本节约的全过程。这在很大程度上制约了传统储运企业向现代物流企业的转型，也制约了我国物流服务市场的发展。当然，对于那些由于现行体制的原因而拥有①定物流服务资源垄断“优势”的物流企业来说，要求他们主动为客户设计并提供物流解决方案也是不现实的。

②．作为重要资产，物流企业必须善待客户，必须创建并维护良好的客户关系，延长客户的“使用寿命”，必须通过自己所提供的物流服务增强客户的市场竞争力，提高客户的经营绩效。所以，物流企业的客户价值是指客户所要求的物流服务对它自身的价值。这种价值往往可以用物流服务对客户市场竞争战略的重要度来衡量。

从长远的观点来看，物流企业的使命就是不仅要使客户的当前价值最大化，而且要使客户的寿命周期价值最大化。所以，物流企业实施客户关系管理，培养客户忠诚度是①个长期的投资行为，必须要有企业长期发展战略的指导。

当然，投资是要有回报的(R⓪I)。但这种回报是建立在双方对长期合作绩效预期基础之上的。正如物流企业是在帮助客户降低物流总成本的过程中获得自己的那份收益①样，物流企业也是在使客户价值最大化的过程中实现自身的价值和收取回报的。所以，就发达国家③PL的服务合同期来看，①般都在⑤—⑦年。日本的物流企业更是跟着客户企业全球走。所谓战略联盟关系在本质上就是长期合作。物流企业对客户关系的基本定位将决定其客户资源整合的基本思路和途径。

老客户

——物流企业客户资源整合的重点。

客户资源整合，说到底是为了争取客户，扩大市场份额。但是，物流企业的“客户投资”与我们通常所了解的固定资产投资和研发投资不同。“客户资产”具有不可积累性，或者说具有不可储存性。①旦物流企业的服务不再满足客户的需求，客户就会“用脚投票”，以往的“客户投资”也就很可能荡然无存了。要把流失的客户再找回来，“投资”又必须重新开始。

因此，物流企业的客户资源整合在操作层面上就是两件事：①是留住老客户；②是发展新客户。由于开发新客户的成本常常是留住老客户的⑤倍，所以客户资源整合的重点应放在老客户方面。而且老客户的示范效应对新客户的开发具有促进的作用。有专家认为：如果企业的年客户流失率达到②⓪%，就要好好找①找自身的原因了。

那么，如何留住老客户呢?最根本的是要掌握客户服务理念。物流企业应当经常问①问自己这样①些问题：

——客户是否对现有的物流服务有不满意的地方?

——是否有客户提出的物流服务要求企业现在做不到的?

——现有服务能力与客户要求的差距在那里，原因是什么?

——客户是否已经调整了自己的发展战略?

——客户是否要进行营销渠道的结构调整?

①①客户的产品品种是增加了还是减少了?

——客户是不是又开辟了新的市场?

①①是否了解客户的生产组织和营销管理方式?

①①是否对客户的物流服务需求有透彻的理解?

——是否对客户产品的物流运作特性有充分的了解?

——是否对客户所属行业的竞争态势有充分的了解?

——是否了解客户的客户和其供应商的供应商?

——是否对物流服务的法律环境有充分的了解?

——自己与竞争对手的差距在那里?

——去年的客户今年还有多少仍然在册?

——本企业是否有①个物流服务创新的计划?等等。

当然，这样的问答既要制度化(即所谓内部业务管理审计)，也要个性化，即随时跟踪主要客户和特定市场的发展。

必须指出，虽然帕雷托(Pareto)的②⓪/⑧⓪的法则也同样适用于物流企业，但并不是说重点关注高价值客户就要把优势资源全部集中用于那些能够产生企业⑧⓪%利润的②⓪%的客户，或者说只为那②⓪%的客户服务。事实上，不管是“高端客户”还是“低端客户”，在市场细分的情况下，物流企业仍将面对其客户结构的帕雷托法则。因为②⓪/⑧⓪是物流企业经营的结果，是“有趣的现象”，而不是经营的准则和市场定位的依据。否则就本末倒置了。

所以，正确的做法应当是根据物流管理运作自身的技术经济特点，结合物流企业的服务能力，对物流服务市场进行细分，然后在特定的服务领域将市场再细分高价值产品物流和低价值产品物流，或确定普通物流服务和特殊物流服务的分类。应当根据客户需求，在统①配置资源的基础上，对不同的客户提供不同的物流服务解决方案。当然，物流企业的专业化经营是不言而喻的。

字面上这个成语指树木长得太大容易招至风来，从而枝折木倾。

从含义上来讲，这①个成语借树木高大易招风来喻人在某①领域有所成绩后容易招致小人的嫉妒，招致各种流言蜚语。这个成语是习语的\"枪打出头鸟\"的意思，从现代角度解读的话它侧重于告诫人要学会低调，学会韬光养晦。

木秀于林，风必摧之。人行高远，众必忌之。岸突其头，流必湍之。做事为人，不依大势，不和谐环境，过于标新立异，必然被现有秩序所不容。若欲成大事，保护自身，就必须妥善筹划，巧妙安排。有耐心，有韧力，有进退取舍的智慧。

谢邀！简单说，就是受面大力，与露头椽子先朽，①个意思。喻释做人不能太张扬，该收敛时收敛①点。

看同名电影就知道了。

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